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Le management de l'innovation

Interview de Paul MILLIER

Paul Millier, EMLYON
professeur de marketing et de management de l'innovation

<< Toutes les innovations qui créent de la valeur autrement qu'à l'issue d'un processus de recherche sont écartées des écosystèmes d'innovation tels qu'ils existent aujourd'hui dans notre pays >>.

Paul Millier est actuellement professeur de marketing et de management de l’innovation à EMLYON, responsable du Mastère spécialisé en Management de la technologie et de l’innovation d’ EMLYON et conseiller d’entreprises, pour lesquelles il a encadré plus d'une centaine d'études marketing sur des innovations technologiques et réalisé de nombreuses missions de conseil en management de l’innovation. Il a conduit, depuis 1982, des recherches sur le marketing et le management de l’innovation technologique. Il est enfin professeur visitant à la Cranfield School of Management (UK). Il a écrit et co-écrit une dizaine d'ouvrages.

Dans cette interview, Paul Millier apporte des clés de compréhension de ce qu’est le management de l’innovation, vu comme la conduite d’un processus formel destiné à maximiser les chances de l’entreprise d’innover. Il appuie ainsi l’idée selon laquelle l’innovation a besoin d’un cadre et de méthode pour aboutir. Il met cependant en garde contre les recettes toutes faites qui, bien souvent, viennent se heurter aux spécificités des cultures d’entreprises et ne peuvent être appliquées en l’état. Il porte enfin un regard critique sur les politiques publiques de soutien à l’innovation, essentiellement fondées sur le soutien à la recherche et occultant bien d’autres sources d’innovation.

Réalisée par :

Date : 14/11/2014

Quelle différence faites-vous entre le management et le marketing de l’innovation ?

D’une manière générale, l’innovation en entreprise peut être abordée sous deux aspects principaux. Le premier consiste à se préoccuper de l’extérieur de l’entreprise pour innover en analysant les marchés, les clients, les concurrents, les réseaux, les réglementations…Ce point de vue tourné vers l’extérieur relève de ce que l’on appelle le marketing de l’innovation. Le second consiste à se préoccuper de l’intérieur de l’entreprise pour innover efficacement en mettant en place des équipes, des compétences, des procédures, des budgets, des comités, des dispositifs…. Ce point de vue tourné vers l’intérieur de l’entreprise relève de la discipline du management de l’innovation.

N’est-il pas à première vue paradoxal d’associer l’innovation au management ?

Oui, le management de l’innovation peut paraître paradoxal au premier abord puisque l’innovation fait par essence appel à l’incertain, à l’imprévu. Mais le management de l’innovation porte sur le processus d’innovation et non sur le résultat de l’innovation. Dans un premier temps, au moins, le processus s’intéresse à la question de comment on va faire pour innover, plus qu’au résultat final qui lui est imprévisible et par lequel nous sommes souvent trop obnubilés ! Par conséquent, il est possible d’établir des grands principes qui régissent le processus d’innovation et de veiller à leur mise en œuvre lorsque l’on cherche à innover.

Quelles sont les grandes étapes d’un processus d’innovation ?
L’entreprise doit d’abord déterminer ce qu’elle veut faire, c’est-à-dire ses objectifs, ensuite ce qu’elle peut faire en fonction des opportunités et contraintes du marché, et enfin ce qu’elle sait faire en fonction de son savoir-faire et de ses moyens financiers. Elle réalise ensuite un bilan général de ses forces et de ses faiblesses pour déterminer sur quoi elle peut s’appuyer pour innover. En fonction de son intention stratégique et de son bilan, elle va générer des idées relatives à de nouveaux produits, un nouveau modèle économique, une nouvelle technologie, ou remettre à plat les idées qu’elle possède déjà. Elle sélectionne ensuite les idées qui correspondent à son intention de départ pour n’en garder qu’une vingtaine et éliminer le farfelu. Les idées sélectionnées sont ensuite classées et pondérées. L’apport du marketing est ici important pour opérer ce classement et cette pondération. L’entreprise détient ainsi un portefeuille d’idées en stock. Elle va ensuite choisir les meilleures d’entre elles en tenant compte de la valeur créée et des ressources de l’entreprise. Les idées se transforment alors en projets actifs sur lesquels un investissement financier est opéré, avec le risque de perdre son argent. Cette procédure sert à limiter l’incertitude inhérente à l’innovation. C’est seulement à partir de là que l’on entre dans le management de projet et dans un processus enseigné partout dans les écoles de management que l’on appelle le « stage-gate process »1 . Les entreprises sont très fortes dans le management de projet mais elles sous-estiment les étapes préalables de gestion de portefeuille d’idées en stock et de projets actifs !
D’où viennent les idées que l’on injecte dans ce processus d’innovation ?

C’est tout l’objet de la fonction innovation de l’entreprise et des missions qu’elle doit accomplir. Il y a d’une part les missions d’entrée : comment fait-on pour choisir les idées que l’on met dans le tuyau ? C’est là que se trouve l’open innovation par exemple, de même que la participation à des pôles de compétitivité ou à des tiers-lieux d’innovation. Tout cela alimente l’entreprise en idées. Au bout du tuyau, il y a les missions de sortie : comment on met les produits en marché et avant ça comment on les passe de la R&D au marketing. Beaucoup de projets capotent parce que le transfert interne se fait mal ! Et puis il y a les missions intermédiaires entre l’entrée et la sortie où intervient éventuellement l’usager pour coconstuire le projet.

Est-ce que vous observez des changements importants dans la manière d’innover dans les entreprises depuis quelques années ?

Il est assez significatif de voir se multiplier depuis le début des années 2000 une fonction innovation dans les organigrammes des entreprises. Cette évolution organique atteste de la pression croissante à laquelle sont soumises les entreprises pour innover d’une part et de la montée en puissance des techniques ou méthodes pour manager l’innovation d’autre part.

L’Open innovation apparaît de plus en plus comme une stratégie incontournable pour continuer à innover. Qu’en pensez-vous ?
Il faut faire attention aux effets de mode autour de ce type de concept. Il y a des cas où ça marche très bien mais dans d’autres c’est de la poudre aux yeux… le secteur du numérique se prête bien à cela car il travaille par essence déjà en réseau. L’autre grand secteur qui a introduit l’open innovation est le secteur de la pharmacie car elle a un modèle d’innovation qui est à bout de souffle avec des investissements en recherche très lourds pour un nombre de médicaments qui sortent réellement innovants très décevant. En réaction, la pharma prend conscience que ce n’est plus en interne qu’elle va trouver de quoi innover mais à l’extérieur de l’entreprise en collaborant à la recherche sur une technologie innovante ou en rachetant une entreprise innovante.

L’innovation par crowdsourcing est-elle aussi à considérer avec précaution ?

Il y a un certain mythe véhiculé par Internet et les moteurs de recherche selon lequel l’information deviendrait gratuite, spontanément disponible sur mon écran quand j’en ai besoin, qu’il y aurait une intelligence collective librement accessible me permettant de trouver les idées qu’il me faut. Il y a une vraie ingénierie et un vrai savoir-faire pour mener à bien une opération de crowdsourcing. Il ne suffit pas de créer une plateforme internet ! Par exemple, Seb sollicite aujourd’hui des innovateurs en lançant des challenges sur Internet (Challenge Groupe SEB).  Ce type de démarche permet de solliciter des talents extérieurs à l’entreprise. C’est une démarche qui est très organisée et très pensée et qui suppose un système de récompenses, de coaching, d’évaluation, etc. Il faut voir cela comme une manière parmi d’autres de faire de l’innovation.

Parmi ces autres manières, il y a l’intrapreneuriat, c’est-à-dire la mise en place en interne d’un dispositif destiné à stimuler une équipe pour innover. Quel bilan dressez-vous de ce type de dispositif ?

C’est un dispositif pour stimuler l’innovation qui marche plutôt moins bien que ce que certaines entreprises veulent faire croire. Olivier Basso2 , qui est un spécialiste de ce sujet a étudié ces questions et arrive à la conclusion qu’il n’y a pas beaucoup d’expériences qui marchent. Le fait que ça marche chez certains ne garantit pas que ça marchera chez d’autres. Il ne suffit pas de singer Google. Une culture ne se décrète pas mais se met en place par des dispositifs et si les ressources humaines ne sont pas impliquées dans le processus d’innovation, cela ne marchera jamais ! Or chez nous les ressources humaines sont un peu trop cantonnées aux aspects techniques de leur fonction.

Quid de l’innovation « frugale » ?

Contrairement à ce que veut nous faire croire l’idée qu’il faut « penser en dehors de la boite », c’est-à-dire débrider l’imagination, laisser toutes les options ouvertes pour avoir des idées nouvelles, etc., en réalité l’innovation efficace est une innovation sous contrainte. L’innovation est toujours sous contrainte de quelque chose : des clients, des ressources de l’entreprise, etc. Tout le monde aimerait avoir les moyens de General Electric ou de Procter&Gamble mais ce n’est pas le cas ! L’innovation frugale c’est la contrainte de faire bien avec peu de moyens. Frugale ne veut pas dire mauvais mais créatif sous contrainte de ressources. C’est une autre forme d’innovation sous contrainte. Il y a aussi beaucoup de communication là autour. En général, plus on dit qu’on fait de l’innovation, moins on en fait réellement… !

Quel regard portez-vous sur les politiques publiques de soutien à l’innovation ?

Les pouvoirs publics orientent aujourd’hui leurs efforts sur la mise en place d’écosystèmes d’innovation. Or aujourd’hui l’écosystème ne favorise que la partie amont d’un processus de création de l’innovation qui ne passe que par la recherche. Quand on assimile systématiquement l’innovation à la recherche, on ne créé pas de l’innovation. On génère des programmes de recherche dans les entreprises qui n’arrivent pas à transformer ces inventions en innovations car on ne les aide pas à créer de marchés. Il suffit de regarder les pôles de compétitivité : ils sont très centrés sur des projets de recherche. Les incubateurs publics, c’est pareil, ils sont là pour transformer des projets de recherche en entreprise. Pareil pour la BPI qui  finance essentiellement de la recherche mais qui commence à soutenir des initiatives au niveau de la mise en marché ! On fait une double erreur en faisant cela. Premièrement on ne finance que l’amont d’un processus et on laisse les entreprises se débrouiller avec des projets de recherche dont elles ne savent plus quoi faire. Deuxièmement, comme on ne finance que des projets de recherche, on ne finance que de l’innovation de produit. Et toutes les autres formes de création de valeur qui rentrent dans l’innovation sont écartées de l’écosystème.

Pourquoi la recherche ne débouche que sur de l’innovation de produits selon vous ?

Car elle conduit sur quelque chose de brevetable à la fin, c’est-à-dire un produit ou un processus,  mais ce n’est pas cela qui fait émerger le journal gratuit ou le micro-crédit par exemple, c’est-à-dire un modèle économique innovant. Toutes les innovations qui créent de la valeur autrement qu’à l’issue d’un processus de recherche sont écartées des écosystèmes d’innovation tels qu’ils existent aujourd’hui dans notre pays. Nous concentrons trop nos efforts sur une forme d’innovation portée par la recherche. Il suffit de regarder les diagnostics dressés dans les rapports d’experts qui se succèdent pour s’en convaincre. Tous tirent la même conclusion : «  a France n’innove pas assez, mettons de l’argent dans la recherche ! ». Or le journal gratuit n’est pas issu de la recherche, il a été inventé et mis en œuvre par un l’entrepreneur qui a pris un risque et qui a changé les règles. Pour moi la seule bonne définition d’une innovation qui permet de créer de la valeur c’est une innovation qui change les règles ! En clair, la recherche n’est dans bien des cas ni nécessaire ni suffisante pour produire de l’innovation.

 1- C’est un processus en étapes qui permet de passer de la génération d’idées au lancement du produit en traversant des phases de développement, de prototypage, de tests techniques et marketing (source : www.blog-innovation.com)
2-  L’intrapreneuriat, par Olivier Basso, édition Economica, octobre 2004