Existe-t-il encore un monde commun du travail ?
Selon les emplois occupés, les confinements liés à la pandémie de Covid-19 ont conduit à des expériences bien différentes. Denis Maillard, cofondateur de Temps Commun et spécialiste des questions sociales et des transformations du travail, revient sur cette période qui a joué le rôle de révélateur d’évolutions déjà en germe.
Le télétravail est devenu massif et a permis en très peu de temps de satisfaire des aspirations fortes : l’expérience de l’autonomie et d’une organisation alternative. Il était possible de travailler autrement. Hier, le temps et le lieu de travail relevaient de l’employeur : « Le télétravail a fait exploser ces deux catégories, déterminantes pour notre rapport au travail », rappelle Denis Maillard.
Durant la crise Covid, le chômage a concerné environ un tiers de la population active. Outre le temps de souffler, les personnes ont fait l’expérience de la réflexivité : est-ce que j’ai envie de continuer de travailler à ce rythme ? Comment ralentir ?
Quant aux travailleurs « invisibles », « essentiels », « aux 1re et 2e lignes », ils ont fait l’expérience de l’utilité. La société a salué leur rôle lors de la pandémie. Mais des questions fondamentales se posent : quels sont les leviers de la reconnaissance ? Comment vivre dignement de son travail ?
Pour désigner cette nouvelle division du travail (activités de soutien, de support, de services, etc.), Denis Maillard utilise le terme de « back-office de la société de services », économiquement indispensable et socialement invisible. Concrètement, il s’agit de cinq mondes représentant 40 % de la population active : la manutention, la logistique, l’acheminement et le transport, le comptoir et le guichet, la maintenance et le soin des choses, le care et l’espace domestique, les « premières lignes de la République » liées aux services publics.
Les travailleurs impliqués souffrent de l’invisibilité de leurs missions, que l’on ne remarque que si elles se passent mal, de l’invisibilité liée au port d’un vêtement de travail qui rend les individus interchangeables, et de l’invisibilité des pénibilités. Cette division s’accompagne aussi d’un paradoxe : plus on travaille différemment en sortant de l’unité de temps, de lieu et d’action, plus on a besoin de ce back-office, c’est-à-dire du travail contraint des autres.
Ainsi, deux mondes du travail se distinguent, ils ont besoin l’un de l’autre, mais s’éloignent : les travailleurs du back-office pour lesquels le travail est source de dignité qui travaillent pour vivre dignement et consommer, et ceux pour qui le travail est source de félicité, qui consomment du travail, qui veulent vivre des expériences et fuient les bullshit jobs, selon l’expression de l’anthropologue David Graeber.
Des solutions existent, mais toutes posent des problèmes. Le télétravail ne concerne pas tout le monde et risque d’attiser les oppositions entre les cols bleus et les cols blancs. La semaine en quatre jours vient intensifier un peu plus le travail. Quant à la semaine de quatre jours, elle pose nécessairement une question : que fait-on du temps libéré ? Chercher une autre activité pour augmenter ses ressources ? Céder au marché et aux algorithmes capteurs d’attention (réseaux sociaux, Netflix, etc.) ? Se reposer ou s’engager pour la collectivité ne va pas forcément de soi.
« Le travail est important pour 80 % des Français (Ifop). En revanche, ils sont très critiques sur la manière dont ils l’exercent et veulent mettre un terme au “bonheur différé”. Aujourd’hui et maintenant, il faut que les choses évoluent » souligne l’expert. Pour un monde commun du travail, il recommande d’abord de s’occuper du travail : de le réorganiser, de renouer avec le « dialogue professionnel » et d’améliorer la qualité de vie au travail, du travail et des produits du travail.
Travailler dans un paysage professionnel en pleine mutation
La semaine de quatre jours chez LDLC
En janvier 2021, Laurent de la Clergerie, PDG de LDLC, pionnier du e-commerce informatique et high-tech, a mis en place la semaine de quatre jours pour tous ses salariés sans réduction de salaire. Genèse du projet, mise en place, résultats : il revient sur cette success story.
Dès 2019, Laurent de la Clergerie réfléchit à la possibilité de réduire le temps de travail au sein de LDLC, à une période où ce type d’organisation était encore très rare. Quelques principes s’imposent rapidement à lui : tout le monde doit être concerné, travailler moins de jours aura plus d’impact que travailler moins chaque jour, et les salaires doivent être maintenus. D’où le choix de la semaine de quatre jours soit 32 h, un choix qui devait coûter en théorie 5 % à l’entreprise. Six mois de travail avec les syndicats, les services juridiques et ressources humaines ont permis de mettre en place les modalités pour les 1 000 collaborateurs. Chaque service a dû composer pour que le client, externe ou interne, ne se rende pas compte de la nouvelle organisation.
Le changement a été bien accueilli, mais a suscité quelques craintes : « Je ne vais pas arriver à boucler mon travail en quatre jours », « Mon équipe ne fera rien si je suis absent », « Les plannings seront ingérables », etc. Néanmoins, la semaine de quatre jours a été mise en place, sans le recrutement de nouveaux collaborateurs et le besoin ne s’en est pas fait sentir plus tard. Pourquoi ? « Parce que les personnes ont mieux travaillé ensemble ». Concrètement, Laurent de la Clergerie a observé moins de réunions inutiles, une relativisation de l’urgence, une plus grande tolérance à l’absence, davantage d’ordre pour faciliter le travail des collègues quand on est absent… Finalement, « On accomplit le travail que l’on effectuait en 35 heures en 32. On en fait même beaucoup plus et on ne s’épuise pas ».
Un cercle vertueux s’est progressivement mis en place : grâce au temps libéré, on retrouve plus d’équilibre dans sa vie personnelle, puis on reprend goût au travail, on travaille mieux, on ne ramène plus de soucis à la maison. Certaines personnes, souvent célibataires, travaillent ce jour-là pour gagner plus, mais c’est un choix personnel qu’ils sont heureux de pouvoir réaliser.
En matière de temps collectifs, un bémol s’impose. Ceux-ci étaient devenus très rares lors de la mise en place de la semaine de quatre jours qui s’accompagnait de deux jours de télétravail. En outre, lorsque les personnes travaillaient sur site, les bureaux quasi vides n’étaient pas très motivants. LDLC est donc revenu en arrière pour permettre 1 jour de télétravail par semaine et préserver davantage de temps collectifs. Autre réserve, le faible turnover (3 à 4 %) au sein de l’entreprise. Les personnes ne veulent pas perdre la semaine de quatre jours, mais leurs perspectives d’évolution sont limitées au sein de LDLC.
Qu’en est-il des résultats de l’entreprise ? Ils parlent d’eux-mêmes : +40 % de croissance entre la période avant-Covid et 2021, supportée par la même équipe travaillant quatre jours, reposée et heureuse. « Cela va plus loin que la qualité de vie au travail. Si l’on veut changer le visage de la France, il faut que les gens se sentent mieux. Dans un monde où tout le monde est stressé et débordé, retrouver du temps de vie transforme tout. On retrouve le goût du travail et le sens de la valeur travail », conclut Laurent de la Clergerie.
Enquête sur les usages du temps libéré : dédiés au collectif ou à la sphère domestique ?
S’appuyant sur des expériences du monde entier, Jean-Yves Boulin, sociologue et vice-président de Tempo Territorial, présente la rupture en cours dans la manière d’aborder le temps de travail, les impacts de la semaine de quatre jours sur l’entreprise et les salariés, et les usages du temps libéré.
Pour le sociologue, l’expérience de LDLC est représentative d’une rupture dans la manière d’aborder les questions du temps de travail. Tout d’abord, à quelques exceptions près, ces avancées en matière de réduction de temps de travail sont portées par les employeurs, et non par les syndicats comme c’était le cas depuis le milieu du 19e siècle. Ensuite, ces initiatives ne sont pas réalisées au niveau national, mais à l’échelle de l’entreprise soucieuse d’augmenter son attractivité. Enfin, l’objectif majeur pour les syndicats était l’emploi. Aujourd’hui, les patrons mettent l’accent sur la productivité, l’articulation vie au travail-vie hors travail et le bien-être des salariés.
« On assiste actuellement à une inversion du lien productivité-réduction du temps de travail, en recherchant une augmentation de la productivité à travers une amélioration du bien-être des salariés, plutôt qu’une augmentation de la productivité pour la redistribuer sous forme de salaire ou de réduction de temps de travail », explique Jean-Yves Boulin.
Si la semaine de quatre jours existe depuis longtemps, son succès a été catalysé par les confinements et les aspirations à de meilleures conditions de travail, une meilleure articulation vie privée-vie professionnelle, ainsi qu’à plus d’autonomie et de contrôle sur ses horaires et à un besoin de ralentissement.
Plusieurs modalités existent : la semaine de quatre jours avec réduction de travail et de salaire, la semaine de quatre jours avec réduction du temps de travail et maintien du salaire (choix de LDLC), et la semaine comprimée, généralement sur la base du volontariat. C’est l’option choisie par la Métropole de Lyon, qui propose à ses agents depuis septembre 2023 d’expérimenter la semaine en quatre jours sans réduction du temps de travail, car la fonction publique l’interdit.
Du point de vue de l’entreprise, les résultats convergent : augmentation du chiffre d’affaires, amélioration de la productivité, baisse de l’absentéisme, baisse du turnover, qui peut parfois poser des problèmes. En revanche, l’impact sur l’emploi varie (croissance aux États-Unis, réduction au Royaume-Uni).
Pour les salariés, on observe une baisse du temps de travail, mais moins importante qu’attendu, une augmentation du temps de travail des salariés à temps partiel et une baisse de la fréquence du télétravail. La majorité estime à la fois être plus productive, effectuer un travail de meilleure qualité et avoir un plus grand contrôle sur ses horaires. L’intensité du travail a augmenté pour un tiers des enquêtés, baissé pour un tiers et reste inchangée pour le dernier tiers.
En revanche, les bienfaits sur la santé sont incontestables : baisse du niveau de stress et du burn-out, amélioration de la santé mentale, augmentation de l’exercice physique, diminution de la fatigue et réduction des problèmes de sommeil. Certains esquissent une explication aux gains de productivité : ils ont « plus la tête au travail », considèrent le temps libéré comme un cadeau et se sentent redevables à leur entreprise. Ils sont fiers de défendre un rythme de travail plus humain.
Quels sont les usages du temps libéré ? Si certains salariés reconnaissent avoir eu besoin d’un peu de temps pour s’habituer, tous sont satisfaits de pouvoir effectuer les tâches domestiques sur le jour retrouvé. Ils libèrent ainsi leur week-end des contraintes, ce qui renforce leurs liens familiaux et amicaux. Un peu moins d’un tiers ont repris des activités sportives, ceux qui pratiquaient déjà en ont augmenté la fréquence. 44 % des répondants ont repris un hobby et 20 % se livrent à des activités culturelles.
Leur serait-il possible de revenir à la semaine de cinq jours ? 32 % l’envisageraient pour une hausse de salaire de moins de 25 %, 42 % pour une hausse de salaire entre 25 et 50 % et 13 % préféraient rester à la semaine de quatre jours, quelle que soit l’augmentation de salaire. Le degré de satisfaction est très élevé et l’immense majorité plébiscite le rythme de travail plus « cool », le sentiment d’un équilibre entre les sphères professionnelle et personnelle, le sentiment d’une maîtrise du temps et d’avoir « un temps à soi ».
Alors, la semaine de quatre jours dessine-t-elle réellement le futur du temps de travail ? Il est difficile de répondre à cette question sans évoquer deux grands enjeux identifiés par Jean-Yves Boulin sur le lien temps libéré-temps collectifs. « Contrairement à ce que beaucoup de sociologues du temps pensent, la réduction du temps de travail ne conduit pas forcément les gens à s’investir pour le collectif, à faire de la politique, à s’engager dans le syndicalisme ou d’autres activités collectives. Ils privilégient très massivement des activités individuelles ou à destination de leur cercle familial et amical. Ils s’engageront peut-être dans des activités citoyennes plus tard, mais pour l’instant, ce n’est pas le cas ». Et dans la sphère du travail, la question de la dynamique collective reste posée, en particulier dans le contexte où la réduction des temps de pauses et de réunions, le télétravail et les échanges entre salariés via des solutions techniques se développent.
La révolution du télétravail
Longtemps frileuse à l’égard du télétravail, la France a rapidement évolué au moment de la pandémie. Employeurs et salariés y ont eu recours massivement et depuis, après quelques ajustements, les usages perdurent. Pascale Leroi, économiste-urbaniste au sein de l’Institut Paris Région et coordonnatrice de l’ouvrage À distance, la révolution du télétravail, présente ses principales modalités et ses impacts sur les collectifs de travail.
Plus de trois ans après la pandémie et le recours massif au télétravail, les experts s’entendent sur le fait que l’on ne reviendra certainement pas en arrière. En Île-de-France, le taux de travail semble être stabilisé autour de 45 %, contre 20 % avant la pandémie. Le nombre de jours télétravaillés s’élève en moyenne à 2,1 jours par semaine, mais il reste extrêmement variable selon les métiers. On observe également une diversité de modalités (choix ou non du jour) et d’objectifs (amélioration de la qualité de vie, fermeture de l’entreprise un jour par semaine pour économiser de l’énergie, etc.).
Quels sont les impacts du télétravail sur les collectifs ? « Quand le télétravail est trop poussé, on est plus isolé, la communication informelle et le langage corporel sont réduits, les échanges ne passent plus que par les plateformes Zoom ou Teams, on se met plus en retrait… Peu à peu, on perd la référence à l’entreprise », explique Pascale Leroi.
Dans l’ouvrage À distance, la révolution du télétravail, le paléoanthropologue Pascal Picq explique que l’absence de moment où tout le monde est rassemblé met en péril le socle de valeurs communes, indispensables à l’esprit d’équipe. En outre, l’engagement dans son travail vient de la satisfaction de se sentir en phase avec ses valeurs et d’être en lien avec les autres, précise l’anthropologue Jean-Michel Grésy, dans sa contribution au même ouvrage.
Pour préserver les collectifs de travail, Pascale Leroi invite à s’interroger sur le sens du travail. Pourquoi les gens ont-ils envie de se mettre à distance de l’entreprise ? Lorsqu’on échange avec eux, de nombreux salariés disent ne pas être bien dans leur travail ou dans leur bureau : trop de bruit, une ambiance tendue, absence de prise en compte de leurs souhaits ou de leur vision de l’entreprise… Enfin, gardons à l’esprit que le télétravail ne concerne pas tout le monde. Il existe un risque de tensions entre les gens qui télétravaillent et ceux qui ne le peuvent pas, ce qui est vécu comme une injustice.
La qualité du temps pour soi et pour les autres
Qu’en est-il des personnes exerçant des métiers non « télétravaillables » ? Pour Anne-Sophie Vergne, consultante, formatrice et autrice du livre « J’peux pas, j’ai rendez-vous avec moi », il est nécessaire de penser « l’expérience collaborateur » et d’améliorer la qualité du travail.
Anne-Sophie Vergne a longtemps exercé des métiers non télétravaillables dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration. Après s’être longtemps occupée de l’expérience client, elle a développé, en tant que consultante, une approche de l’expérience collaborateur. « Le télétravail étant devenu un avantage social, voire un Graal, il est devenu deux fois plus important de s’occuper de l’expérience du collaborateur ne pouvant en bénéficier, c’est-à-dire des conditions de travail, des horaires, des aménagements, etc. ». Pour les personnes exerçant des métiers non télétravaillables, cela passe par exemple par une salle de repos digne de ce nom, des mots encourageants, deux jours de repos consécutifs, une journée moins coupée, etc.
Le tournant professionnel d’Anne-Sophie Vergne trouve son origine dans les désaccords avec son environnement de travail (la manière dont on parlait aux salariés, la pression sur la rentabilité, etc.), le sentiment de ne pouvoir rien apporter de plus à l’entreprise, et sur sa volonté profonde de retrouver du sens et de s’épanouir de nouveau dans une activité professionnelle. Après son départ de l’entreprise, elle s’est accordé un congé de « moiternité », une année pour réfléchir, se former, prendre le temps, tester de nouvelles activités, voyager, écrire un livre… Cette année de pause a été un temps de respiration et de transformation : « Souffler pour mieux redémarrer ». Il y a cinq ans, ce type de congés n’existait pas. Aujourd’hui, Orange parle d’un « temps de respiration », Accenture d’un « temps de priorité personnelle ». Devenue consultante et formatrice, Anne-Sophie Vergne ne prône pas de généraliser le congé de « moiternité », mais d’améliorer la qualité du travail, de l’organisation du travail et des échanges.
Quel monde a-t-on dessiné lors de l’édition 2023 des Temporelles ?
Pierre Houssais, directeur de la direction de la prospective et du dialogue public de la Métropole de Lyon, revient sur les évolutions macros évoquées lors des Temporelles, telles que la crise des institutions, la perte de confiance en l’avenir, le repli sur soi généralisé, l’isolement croissant, et les réalisations ravivant les liens à des petites échelles, telles que la mise en place d’espaces partagés mobilisant un village entier, l’organisation d’aides aux aidants, des systèmes d’échanges locaux…
Comment sortir des tensions entre ces tendances pour créer, raviver et faire vivre des temps collectifs ? Plusieurs curseurs peuvent être actionnés…
