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Prospective du travail 7/7 : Stratégies et pratiques managériales

Illustration d'une casquette de capitaine

Étude

Organiser, arbitrer, contrôler, mais aussi animer, donner du sens et entraîner : les manageurs super-héros ou forçats des années 2020 ?

Dans un contexte de changement permanent, quel est le nouveau management nécessaire au travail ?
Découvrez nos éléments de réponse à travers des points « à retenir » ci-après, et téléchargez sur cette page 9 fiches tendances :
• Du changement à la transformation : les organisations face à une dynamique de changement exponentiel et permanent
• Organisations apprenantes : développer les compétences collectivement, en continu, en situation de travail
• Des organisations en quête de « talents » : chasser les premiers de la classe ou cultiver les potentiels de chacun ?
• « Entreprises libérées » : rompre avec les organisations hiérarchiques traditionnelles
• Travail en mode projet : une démarche collaborative autour d'un objectif spécifique
• Une ère de la reconnaissance ? Quand le management prend en compte les subjectivités
• Management participatif : du modèle de la commande-contrôle à celui de la collaboration
• Contrôle du travail : la tentation du monitoring
• Des manageurs sous la pression de trop nombreuses attentes ?

Ce chapitre est le 7ème de l'étude « Mon travail et moi ». Découvrez les autres chapitres sur Millénaire 3 !
Date : 02/12/2021

À retenir

 

→ Le changement devient permanent

Une première tendance met en lumière l’environnement de plus en de plus complexe, volatil, incertain dans lequel évoluent aujourd’hui les organisations : longtemps traité comme un événement conjoncturel dans la vie d’une organisation, le changement devient permanent, faisant basculer la conduite du changement vers un enjeu d’accompagnement de la capacité de l’organisation à se transformer en continu (fiche 1).

 

→ De nouvelles approches organisationnelles adaptées au changement exponentiel et continu

On voit ainsi apparaître de nouvelles approches organisationnelles adaptées au changement exponentiel et continu, visant à dépasser les limites des modèles traditionnels (organisation pyramidale, séparation des tâches de décision/conception des tâches d’exécution, standardisation des procédures…). Plusieurs fiches permettent de passer en revue quelques-unes de ces approches. Pour stimuler l’innovation et la performance dans le contexte de changement permanent, les « organisations apprenantes » visent à développer les capacités des salariés à apprendre en continu dans le cadre du travail quotidien (fiche 2). La gestion des « talents » est un concept pouvant pour sa part recouvrir deux approches : attirer et fidéliser des individus à « haut potentiel », ou bien considérer que le talent est « inhérent à chaque personne » et fournir en conséquence les conditions de travail qui permettent à tout un chacun de l’exprimer (fiche 3). Enfin, le mouvement des « entreprises libérées », par la simplification des lignes hiérarchiques et des processus de décision, vise à responsabiliser les salariés et libérer les énergies créatives (fiche 4).

 

→ De nouvelles approches managériales visent l'autonomie des professionnels, leur valorisation et leur participation

Dans cette même veine, de nouvelles approches managériales visent l’autonomie des professionnels, leur valorisation et leur participation, suscitant parfois des effets pervers : mise en concurrence et pression accrues sur les professionnels, empiétement sur l’espace intime des personnes (sentiments, convictions…), risque de déception lorsque les promesses ne peuvent être tenues…Le mode projet qui réunit une équipe pluridisciplinaire autour d’un projet spécifique, privilégie un pilotage horizontal axé sur les compétences, qui répond au besoin de reconnaissance des professionnels mais peut attiser la concurrence entre salariés et les mettre en insécurité en venant challenger sans cesse leurs compétences (fiche 5). Il faut alors savoir prendre en compte et valoriser la subjectivité de chacun. La généralisation de cette approche née de la « révolution managériale » de la fin du 20e siècle nous aurait fait entrer selon certains dans une ère de la reconnaissance (fiche 6). Le management participatif correspond quant à lui à la mise en débat des modes d’organisation du travail. Avec lui, le rôle du manager passe de la « tour de contrôle » au « hub de connexion » facilitateur et animateur de l’intelligence collective (fiche 7). Mais la question de la place du contrôle dans la fonction managériale trouve une nouvelle vigueur dans le contexte de la révolution numérique Si le contrôle est un élément constitutif de la relation d’emploi, le recours à des logiciels de suivi des activités soulève des critiques en termes d’augmentation du stress au travail, d’atteinte à la vie privée ou d’inadaptation d’un contrôle de la performance basé sur des indicateurs seulement quantitatifs (fiche 8).

 

→ Une amplification des attentes à l'égard des manageurs en matière de missions et de compétences

Toutes ces évolutions impliquent in fine une amplification des attentes à l’égard des manageurs en matière de missions et de compétences. Garant des objectifs de performance, référent sur l’expertise métier, animateur d’un collectif de travail, la superposition des responsabilités assignées aux manageurs génère une pression accrue sur leurs épaules, ainsi que des contradictions croissantes au quotidien. Or, en dessinant une image de plus en plus idéalisée du manager super-héros capable de tout porter et de réunir toutes les qualités, ces responsabilités croissantes et dissonantes tendent à rendre l’exercice de la fonction managériale de plus en plus difficile, au risque de la rendre moins attractive (fiche 9).

 

Ces tendances interrogent l'évolution des organisations publiques

 

➞ Quel(s) modèle(s) organisationnels adopter et dans quelle mesure ?

Les collectivités territoriales semblent être « au milieu du gué », un peu revenues des modèles d’organisation classiques, mais pas tout à fait engagées dans ceux qui émergent, qui ont chacun des avantages et des limites. Prises dans leur ensemble, les différentes approches organisationnelles (nouvelles comme anciennes) posent la question de leur complémentarité, résonance, ou au contraire contradiction, voire opposition : est-il possible de prendre le meilleur de chacune ou bien s’engager dans une voie implique-t-il de renoncer à d’autres approches ? En la matière, les choix ne doivent pas être pris à la légère car ils peuvent conduire à des déceptions et au mal-être s’ils suscitent des espérances excessives ou s’ils créent de nouveaux décalages au sein du corps social. Parmi les questions à se poser :
• Jusqu’à quel point la promesse de concilier réalisation des objectifs de l’organisation et réponse aux aspirations des salariés est-elle tenable ?
• Les nouveaux modèles organisationnels et managériaux (participation, autonomie, valorisation de la subjectivité…) n’étant pas adaptés à tous les métiers ni à toutes les strates hiérarchiques, peut-on les multiplier au sein de l’organisation sans susciter des risques d’incompréhension et des sentiments d’injustice ?
• Comment identifier le « seuil de saturation au changement », qui désigne la ligne de crête entre un changement qui reste synonyme de productivité et d’impulsion positive, et un changement trop rapide et trop permanent qui, en remettant en question trop de repères devient synonyme de baisse de productivité et de souffrance au travail ?

 

➞ Un empilement des attentes à l’égard de la fonction managériale difficilement soutenable ?

Il revient à la fonction managériale de mettre en musique les nouveaux modèles organisationnels en favorisant les conditions propices au déploiement de chacun d’eux. Il en résulte une accumulation d’attentes impliquant de la part des manageurs de maîtriser une gamme toujours plus large de compétences et savoirs-être. Si elle pose bien entendu la question du développement des compétences des manageurs, cette évolution soulève plus largement un risque de voir se creuser un gap entre une fiction managériale listant des attendus toujours plus nombreux et la réalité quotidienne de manageurs ensevelis sous la masse des contraintes temporelles, techniques, humaines, etc. Dès lors comment éviter de rendre intenable la position des manageurs ? Comment donner un caractère réaliste à la fonction managériale ?

 

➞ Quelles transpositions dans le service public de modèles souvent issus du privé ?

L’adaptation des nouveaux modèles de management au secteur public pose de nombreuses questions. En particulier :
• Le management participatif, qui permet de mettre en débat les objectifs et moyens du travail peut-il être réellement mis en œuvre sans une remise en cause du principe de la bureaucratie wébérienne caractérisée par la séparation des rôles de décision (les élus) et d’exécution (l’administration) ?
• La reconnaissance, levier central des nouveaux modes de management, peut difficilement s’incarner dans les salaires au sein du service public ; ne doit-on pas dès lors, en s’appuyant sur l’idéal de service public investir dans la qualité des moyens de travail mis à disposition des professionnels pour remplir leurs missions ? .
• Sur un autre registre, en ce qui concerne la relation à l’usager, est-il pertinent de contrôler le travail des agents publics selon des objectifs de performances quantitatifs ?