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Manager la génération Y : Des attentes de sens, d'objectifs et de perspectives

Illustration représentant des jeunes, yeux sur écrans.

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Les difficultés d’intégration dans le secteur public posées par les jeunes sont-elles le signe d’une inaptitude managériale profonde à gérer la diversité en général ? Proviennent-elles d’une incompréhension des valeurs qui comptent pour eux ?

Philippe Mazuel, administrateur civil, nous explique son point de vue.
Date : 15/05/2014

La génération des 20-35 ans dispose d’un accès illimité à ce qui a été considéré de tout temps comme la clé du pouvoir, jalousement gardée : l’information. Elle détient là un atout majeur par rapport à ses aînés car elle peut produire vite. Inconvénient : l’abondance de l’information ne permet pas toujours de distinguer le bon grain de l’ivraie. Du fait des technologies, cette génération n’a pas le même rapport au temps. Elle est pressée et peine à comprendre que toute construction solide requiert de la patience. Elle zappe : imprégnés des aléas économiques, les jeunes n’envisagent pas, a priori, que leur carrière se déroule dans une seule organisation. Cette génération Erasmus se construit, pour une bonne partie, par la mobilité. La sédentarité ne lui sied pas. Elle est en quête de règles. Les baby-boomeurs soixante-huitards ont fait exploser le carcan d’ordre et de valeurs traditionnels et nombre d’entre eux ont élevé leurs enfants dans un esprit libertaire. On assiste, chez leurs petits-enfants, à un certain retour de balancier. Ils revendiquent certes l’indépendance et la jouissance rapide, mais cherchent un cadre lisible, même s’ils l’espèrent intelligent et souple. D’autant que les repères qui prédominaient autrefois sont brouillés : famille, nation, religion et même travail puisque les moyens de communication (e-mails, SMS…) estompent la distinction entre temps de labeur et de loisir.

Cette génération se méfie des idéologies. Nombre de jeunes nés après la chute du mur de Berlin ont délaissé le terrain de la doctrine pour celui des actions concrètes, au nom de valeurs partagées. La plupart des partis politiques ne brandissant plus de valeurs manifestes, les jeunes s’en détournent (73 % des moins de 35 ans n’ont pas voté aux européennes de mai 2014) ou vont vers des partis qui en revendiquent : à une extrémité du spectre, la nation et son identité, à l’autre extrémité, l’indignation face aux injustices.

On a donc une génération en quête de valeurs car la course à la dernière tablette ou au dernier téléphone portable ne comble pas le besoin de sens. S’ils n’en trouvent pas dans leur quotidien, les jeunes vont le chercher ailleurs, dans l’engagement humanitaire ou citoyen.

 

Probité, neutralité, loyauté…

Toute organisation doit s’adapter aux caractéristiques de son époque, sans quoi elle est frappée d’obsolescence et disparaît. Les institutions les plus anciennes n’y échappent pas. Ce n’est donc pas aux jeunes de s’adapter puisqu’ils seront un jour aux commandes et pourront réformer à leur guise. C’est à l’administration d’anticiper afin de demeurer attractive, évolution d’autant plus nécessaire qu’elle est en concurrence avec le secteur privé pour attirer les talents.

Mais que reste-t-il de l’institution si elle s’adapte avec plasticité aux générations qui passent ? Dans ce processus continu d’évolution, ce qui est permanent, ce sont des valeurs structurantes. Le sens du long terme, ou de la valeur du travail de longue haleine, qui manque cruellement à notre société de l’immédiateté. Le service de la collectivité et des citoyens, par opposition à l’individualisme. La probité et autres formes de respect pour l’argent des contribuables, contre la gabegie et le manque d’éthique. Le respect de la société dans son hétérogénéité, par la neutralité du service public et la laïcité, valeurs d’autant plus importantes à défendre que la collectivité se fait diverse. La loyauté — par opposition à l’obéissance aveugle — qui commande de dire à son chef ce qui ne va pas, dans l’intérêt de l’organisation.

Qu’attendent les jeunes d’un employeur, qu’est-ce qui fait qu’ils adhérent ? Ils n’acceptent plus l’autorité si elle n’est pas légitime, par sa compétence technique et surtout managériale. Les générations précédentes étaient plus « légalistes ». Ils entendent qu’on les considère comme de « jeunes adultes apprenant », car les études ne leur ont pas tout apporté. Ils se plaignent souvent de n’être pas guidés. Il faut donc les coacher tout en les laissant créer, innover, car ils donnent alors beaucoup. Cela suppose de leur accorder le droit à l’erreur, d’en assumer les risques, et aussi de les valoriser dès lors qu’ils font quelque chose de bien. Leur motivation principale découle de l’intérêt du travail et de l’autonomie dont ils disposent.

 

Intérêt du travail et autonomie

Savoir, savoir-faire technique, savoir-faire relationnel : les trois ont leur place dans l’apprentissage mais le dernier, qui s’acquiert à l’épreuve de situations réelles, est fondamental. Il inclut la compréhension des codes culturels permettant à un individu de s’intégrer partout. Il faut donc que le manageur apporte trois choses : du sens, au travers des valeurs ; des objectifs ; des perspectives. Grâce à un management de proximité, ouvert, coopératif, stimulant, l’administration et les nouvelles générations peuvent ainsi se retrouver autour de valeurs communes, afin de les faire vivre et de les perpétuer.