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Manager la génération Y

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Les difficultés d’intégration dans le secteur public posées par les jeunes sont-elles le signe d’une inaptitude managériale profonde à gérer la diversité en général ? Proviennent-elles d’une incompréhension des valeurs qui comptent pour eux ?
Les points de vue croisés de Philippe Mazuel, administrateur civil et Nicolas Matyjasik, politologue.
Date : 12/05/2014

Manager la génération Y : Des attentes de sens, d'objectifs et de perspectives

La génération des 20-35 ans dispose d’un accès illimité à ce qui a été considéré de tout temps comme la clé du pouvoir, jalousement gardée : l’information. Elle détient là un atout majeur par rapport à ses aînés car elle peut produire vite. Inconvénient : l’abondance de l’information ne permet pas toujours de distinguer le bon grain de l’ivraie. Du fait des technologies, cette génération n’a pas le même rapport au temps. Elle est pressée et peine à comprendre que toute construction solide requiert de la patience. Elle zappe : imprégnés des aléas économiques, les jeunes n’envisagent pas, a priori, que leur carrière se déroule dans une seule organisation. Cette génération Erasmus se construit, pour une bonne partie, par la mobilité. La sédentarité ne lui sied pas. Elle est en quête de règles. Les baby-boomeurs soixante-huitards ont fait exploser le carcan d’ordre et de valeurs traditionnels et nombre d’entre eux ont élevé leurs enfants dans un esprit libertaire. On assiste, chez leurs petits-enfants, à un certain retour de balancier. Ils revendiquent certes l’indépendance et la jouissance rapide, mais cherchent un cadre lisible, même s’ils l’espèrent intelligent et souple. D’autant que les repères qui prédominaient autrefois sont brouillés : famille, nation, religion et même travail puisque les moyens de communication (e-mails, SMS…) estompent la distinction entre temps de labeur et de loisir.

Cette génération se méfie des idéologies. Nombre de jeunes nés après la chute du mur de Berlin ont délaissé le terrain de la doctrine pour celui des actions concrètes, au nom de valeurs partagées. La plupart des partis politiques ne brandissant plus de valeurs manifestes, les jeunes s’en détournent (73 % des moins de 35 ans n’ont pas voté aux européennes de mai 2014) ou vont vers des partis qui en revendiquent : à une extrémité du spectre, la nation et son identité, à l’autre extrémité, l’indignation face aux injustices.

On a donc une génération en quête de valeurs car la course à la dernière tablette ou au dernier téléphone portable ne comble pas le besoin de sens. S’ils n’en trouvent pas dans leur quotidien, les jeunes vont le chercher ailleurs, dans l’engagement humanitaire ou citoyen.

Probité, neutralité, loyauté…

Toute organisation doit s’adapter aux caractéristiques de son époque, sans quoi elle est frappée d’obsolescence et disparaît. Les institutions les plus anciennes n’y échappent pas. Ce n’est donc pas aux jeunes de s’adapter puisqu’ils seront un jour aux commandes et pourront réformer à leur guise. C’est à l’administration d’anticiper afin de demeurer attractive, évolution d’autant plus nécessaire qu’elle est en concurrence avec le secteur privé pour attirer les talents.

Mais que reste-t-il de l’institution si elle s’adapte avec plasticité aux générations qui passent ? Dans ce processus continu d’évolution, ce qui est permanent, ce sont des valeurs structurantes. Le sens du long terme, ou de la valeur du travail de longue haleine, qui manque cruellement à notre société de l’immédiateté. Le service de la collectivité et des citoyens, par opposition à l’individualisme. La probité et autres formes de respect pour l’argent des contribuables, contre la gabegie et le manque d’éthique. Le respect de la société dans son hétérogénéité, par la neutralité du service public et la laïcité, valeurs d’autant plus importantes à défendre que la collectivité se fait diverse. La loyauté — par opposition à l’obéissance aveugle — qui commande de dire à son chef ce qui ne va pas, dans l’intérêt de l’organisation.

Intérêt du travail et autonomie

Qu’attendent les jeunes d’un employeur, qu’est-ce qui fait qu’ils adhérent ? Ils n’acceptent plus l’autorité si elle n’est pas légitime, par sa compétence technique et surtout managériale. Les générations précédentes étaient plus « légalistes ». Ils entendent qu’on les considère comme de « jeunes adultes apprenant », car les études ne leur ont pas tout apporté. Ils se plaignent souvent de n’être pas guidés. Il faut donc les coacher tout en les laissant créer, innover, car ils donnent alors beaucoup. Cela suppose de leur accorder le droit à l’erreur, d’en assumer les risques, et aussi de les valoriser dès lors qu’ils font quelque chose de bien. Leur motivation principale découle de l’intérêt du travail et de l’autonomie dont ils disposent.

Savoir, savoir-faire technique, savoir-faire relationnel : les trois ont leur place dans l’apprentissage mais le dernier, qui s’acquiert à l’épreuve de situations réelles, est fondamental. Il inclut la compréhension des codes culturels permettant à un individu de s’intégrer partout. Il faut donc que le manageur apporte trois choses : du sens, au travers des valeurs ; des objectifs ; des perspectives. Grâce à un management de proximité, ouvert, coopératif, stimulant, l’administration et les nouvelles générations peuvent ainsi se retrouver autour de valeurs communes, afin de les faire vivre et de les perpétuer.

Manager la génération Y : Plus de place à l'innovation et à la créativité

Le problème des générations, exploré par le sociologue Karl Mannheim en 1928, se pose, de manière récurrente, notamment dans la vie professionnelle. Chaque génération porte un avis sans concession sur celle qui lui succède. La désinvolture, le manque de rigueur, le refus de l’autorité ou encore l’impatience sont, à toutes les époques, des qualificatifs indémodables quand il s’agit de juger, voire de jauger, les nouveaux impétrants sur le marché du travail. Notre époque ne déroge pas à la règle puisque nous sommes envahis aujourd’hui par les innombrables conférences, manuels ou guides de bonnes recettes à propos de ces jeunes réputés technophiles et individualistes, qui manqueraient même de loyauté. Nés entre le début des années quatre-vingt et le milieu des années quatre-vingt-dix, ils ont grandi avec les médias sociaux, sont qualifiés de « génération Y », « Digital Natives » ou « Millennials » en anglais. Même si ce concept peut apparaître comme un artefact, il permet d’appréhender l’évolution du management et de nous questionner sur le sens du travail au XXIe siècle. Plus généralement, la capacité d’adaptation des organisations publiques est en jeu.

Sait-on accueillir la diversité ?

Le concept de génération Y possède des tonalités marketing. Les consultants et experts patentés  l’utilisent à déraison. Pourtant, des travaux de chercheurs, comme ceux de Monique Dagnaud, observent une « identité numérique », une « sociabilité originale fondée sur la conversation en continu » et une dimension politique faite de « raids de hackeurs et d’actions protestataires ». Ils pointent une donnée essentielle : l’étroite relation avec les technologies de l’information et de la communication, notamment les médias sociaux. Celle-ci irait même bouleverser la manière d’utiliser les potentialités du cerveau, la « plasticité cérébrale ».
L’accueil de ces nouveaux entrants dans la vie professionnelle et les dispositifs de management qui les accompagnent sont à interroger. Ce débat contribue à mettre en lumière l’incapacité des organisations, publiques comme privées, à innover, à réformer en profondeur les pratiques managériales. Il masque une problématique essentielle qui est celle de la difficulté à gérer la diversité générationnelle, mais aussi culturelle. Autrement dit, à assurer le dialogue.

Rendre les administrations désirables…

Ces préoccupations sont au coeur de la problématique de la gestion des ressources humaines publiques, au moment où l’on assiste à un renouvellement générationnel sans précédent provoqué par le départ à la retraite des baby -boomeurs. Quelles sont les conséquences de l’arrivée de la nouvelle génération d’agents publics en matière d’organisation du travail et de management ? Comment attirer, recruter, motiver et manager les jeunes ? Comment rendre attractives et désirables les administrations publiques ?
Des réflexions apparaissent et des dispositifs voient le jour. On parle alors de rémunération à la performance, de promotion de l’égalité dans la fonction publique, et donc de la lutte contre les discriminations, du développement de la mobilité professionnelle des agents ou encore de la formation des manageurs publics. Mais, comme le montrent certains psychologues, ce qui assure la coopération des individus avec ceux qui les dirigent, c’est moins le recours à des motivations instrumentales (l’usage de sanctions positives — du type prime ou promotion — ou négatives du type amende ou licenciement) que l’invocation de motivations sociales, c’est-à-dire l’ensemble des croyances et attentes qui habitent les êtres humains. C’est l’analyse du psychologue américain Tom R. Tyler. Or, ce chantier est probablement à construire : le management qui donne du sens, des perspectives à une carrière dont le sillon semble tracé, dès l’âge de 20 ans, en fonction d’un concours. Comment faire pour que travailler pour l’État, au service des publics et de l’intérêt général, soit source d’engouement et de vocation chez les jeunes ?

Pensons le futur !

La révolution numérique aura, selon le philosophe des sciences Michel Serres, des effets au moins aussi considérables que l’invention de l’écriture puis celle de l’imprimerie. Elle devrait inciter les organisations publiques et leurs dirigeants à la réflexion. Le travail est de plus en plus nomade, mais peu d’initiatives valorisent le télétravail ou les espaces ouverts et collaboratifs. Il est en manque d’idées innovantes, mais peu d’initiatives valorisent les loisirs créatifs et le développement des utopies. Il est en manque de diversité dans ses élites, mais peu d’initiatives valorisent les parcours qui ne sortent pas du moule de l’Ena. Autant de perspectives qui poussent à repenser le rôle de l’État et de sa gestion au XXIe siècle.