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Mickaël Picart : « Dans la plupart des cas, l'agent sert d'exutoire à une situation qui ne le concerne pas directement »

Interview de Mickaël Picart

Illustration de rouages
© Céline Ollivier-Peyrin
Directeur délégué « Lien Social et Territoires » au sein de la SNCF

Cette interview s’inscrit dans un corpus de travaux coordonnés par Sebastian Roché, ayant pour thème la compréhension des tensions, incivilités et violences qui perturbent les relations entre agents et usagers, de part et d’autre du guichet.

Mickaël Picart, Directeur délégué « Lien Social et Territoires » au sein de la SNCF présente la politique menée par son entreprise en matière de prévention et de gestion des incivilités.Mickaël Picart, Directeur délégué « Lien Social et Territoires » au sein de la SNCF présente la politique menée par son entreprise en matière de prévention et de gestion des incivilités.

Les incivilités ne sont pas une fatalité : elles découlent de circonstances concrètes qui peuvent être anticipées.

La réponse des entreprises aux incivilités est efficace si le haut management s’en saisit et si une lecture systémique est adoptée.

À force de dispositifs de sensibilisation et de formation, les agents peuvent apprendre à trouver la juste distance pour désamorcer les situations conflictuelles.

Réalisée par :

Date : 15/01/2021

La notion d’incivilité est relativement ancienne, presque galvaudée, quelle définition lui donnez-vous dans le cadre de vos fonctions ?

Derrière les incivilités, il y a la question de la reconnaissance professionnelle et humaine

C’est un sujet éminemment allergène… On dit souvent que ne pas traiter une dégradation, c’est prendre le risque que la situation dégénère. C’est la fameuse théorie de la vitre cassée. Mais pour moi, la question des incivilités c’est aussi, et peut-être avant tout, de l’humain. Nous avons affaire à des personnes : un regard « de travers », une carte bleue jetée sur un comptoir, une remarque désagréable, ce sont des violences que sont faites aux agents de l’entreprise. Elles peuvent parfois avoir des conséquences plus importantes qu’un geste physique. Derrière les incivilités, il y a la question de la reconnaissance professionnelle et humaine. Il y a ainsi parfois en sous texte une dimension de lutte des classes, un mépris ou une jalousie vis-à-vis de personnels considérés parfois comme privilégiés, à l’abri des aléas économiques, peu productifs, etc. Tout cela est forcément pénible à vivre pour les personnels de l’entreprise.

Mais en réalité, tout le monde est confronté aux incivilités comme tout le monde peut en être l’auteur. Par exemple, si j’arrive pour prendre mon train moins de deux minutes avant son départ, il ne me sera pas permis d’y monter. J’ai beau connaître la règle, je peux moi aussi avoir un mouvement d’humeur à l’égard de l’agent qui me la rappelle. On peut aussi être de mauvaise humeur derrière son guichet pour une raison qui n’a rien à voir avec son travail… Les incivilités se développent un peu partout, dans des contextes très variés. Plus largement, je dirais que les incivilités sont inhérentes à notre démocratie qui laisse, et c’est tant mieux, beaucoup de libertés aux individus. Dans les régimes autoritaires, il n’y a pas d’incivilités… Personnellement, je préfère vivre en démocratie !

À vous entendre, on a le sentiment que les incivilités ont pénétré de très nombreuses situations, dans et hors cadre professionnel ?

Quelqu’un qui fait un esclandre dans un train n’a pas nécessairement peur du regard des autres

Selon moi en effet, c’est un phénomène de société. Ce sont aussi des choses sur lesquelles j’ai travaillé avec le sociologue Alain Mergier. Il y a des « fondamentaux » de notre société qui se sont transformés : la famille a changé, l’autorité n’est plus posée de la même manière, le respect des lieux est une notion qui se dilue, etc. Un professeur était légitime il y a 30 ans du seul fait de ses diplômes, aujourd’hui, un professeur l’est parce qu’il est intéressant, parce qu’il sait parler aux élèves, etc. Le rapport à l’autorité a complètement changé.

À 20 ans, j’ai été contrôleur dans les trains pendant six mois. À cette époque-là, les gens venaient à moi, j’étais dans une position qui n’était pas contestée. Aujourd’hui, un contrôleur on lui rit au nez, on lui reproche son métier, on le traite de fainéant ou de planqué. Les gens n’ont plus la même maîtrise d’eux-mêmes. Et ils n’ont plus non plus la même inquiétude qu’auparavant sur le regard qu’on peut porter sur eux s’ils manifestent un mécontentement.

L’autocensure sociale a baissé. Aujourd’hui, quelqu’un qui fait un esclandre dans un train n’a pas nécessairement peur du regard des autres. Les autres voyageurs ne s’offusquent pas et ils ne vont pas non plus intervenir.

Il y a aussi des situations qui ont changé, ça n’est pas qu’une question de « mentalités ». Nos vies se sont transformées. Par exemple, le temps s’est comprimé, on fait beaucoup plus vite les choses et on est alors très facilement dans une situation d’impatience. On vit dans une société de l’immédiateté, ce qui change les interactions entre les individus, mais aussi lorsqu’ils sont consommateurs ou voyageurs…

Comment avez-vous abordé la question de la gestion des incivilités avec les agents ? Est-ce que vous avez engagé un plan de formation classique ?

On n’a pas choisi la dramatisation, mais au contraire la mise en avant de solutions initiées par des agents, sur le terrain

Nous n’avons pas parlé de formation mais de sensibilisation à la prévention des incivilités. On a produit un Mooc, interactif, en ligne, qui pouvait être suivi sur la base du volontariat. Mais on sait aussi que ce type de proposition ne fonctionne que si elle bénéficie d’une médiation, faute de quoi seuls les personnels qui sont déjà sensibilisés s’y intéressent. On a donc beaucoup travaillé le packaging de ce Mooc. Et ce sont des agents, un conducteur, un policier, une personne chargée de l’entretien des voies, qui ont présenté ce dispositif en exposant des situations vécues.

Plus de 5 000 agents se sont connectés au Mooc et sont allés jusqu’au bout de la formation, ce qui prouve que la manière dont on en a parlé était pertinente et qu’il y a une véritable attente en termes d’accompagnement sur ces questions. Le Mooc mettait en scènes des situations de la vie professionnelle quotidienne assorties d’un commentaire et d’un point de vue de nature sociologique.

On n’a pas choisi la dramatisation, mais au contraire la mise en avant de solutions initiées par des agents, sur le terrain, et que je qualifierais de capacité à faire un pas de côté. L’idée était de montrer que ces situations d’incivilités sont fréquentes et touchent tout le monde. Mais souvent, si on est agile, si on fait de l’humour, ça fonctionne. Par exemple, pour rappeler la règle d’interdiction de fumer dans les gares, on a gardé la voix Simone, qu’on entend habituellement, mais on lui a fait prendre une bonne quinte de toux avant qu’elle ne rappelle la règle… Les gens ont ri et on a fait passer le message. On ne peut pas toujours être sur ce mode humoristique, mais trouver un moyen de toucher les gens autrement est une bonne piste de travail.

Que faut-il faire pour qu’un travail de sensibilisation à ces questions soit efficace ?

Lorsqu’on arrive à parler, on a déjà parcouru un tiers du chemin

Il faut tout d’abord faire en sorte que les personnels, que l’ensemble de l’entreprise, prenne conscience de la situation. Que chacun soit en mesure de se dire qu’il a pu rencontrer une situation qui relève d’une forme d’incivilité. Lorsqu’on a développé notre Mooc, on a fait parler les agents. Ils ont décrit les situations, ils ont exposé comment ils les vivaient. Lorsqu’on arrive à parler, on a déjà parcouru un tiers du chemin. Les personnels sont sortis du déni, ils ont pris conscience que dans l’exercice de leur métier, ils sont parfois confrontés à des situations d’incivilités, sans savoir comment affronter ces questions.

Ensuite, il faut donner des clés, des outils, pour savoir comment réagir en face de telle ou telle situation. Cela suppose d’avoir aussi fait un travail sur ce qui génère des comportements incivils. Dans la plupart des cas, l’agent sert d’exutoire à une situation qui ne le concerne pas directement. Vous prenez le train pour mille raisons, heureuses ou difficiles. Si vous avez un rendez-vous important, que le train est en retard, vous pouvez avoir envie de vous en prendre au contrôleur, qui n’y est pour rien, ni en tant que personne, ni en tant qu’agent… Et c’est ce qu’il doit avoir à l’esprit lorsqu’un voyageur le prend à parti, pour ne pas sur-réagir. Lorsqu’on on est capable de faire ce pas de côté, quand on parvient à repérer ce qui va potentiellement dégénérer, on est déjà mieux à même de gérer ces situations.

Quels sont les outils que vous avez développés pour appréhender les incivilités ?

Les incivilités sont un sujet quotidien, si on lâche, ça revient

On a aussi beaucoup cherché à repérer les solutions, les postures, les attitudes adoptées par les agents sur le terrain. Cela nous a permis d’une part de mettre en avant les agents et d’autre part de partager ces idées avec l’ensemble des personnels. Nous n’avons donc pas eu une attitude descendante, on a plutôt cherché à partager les bonnes pratiques développées par les agents. Avec l’approche que nous avons diffusée, les agents sont dans une situation beaucoup moins difficile, ils se sentent moins agressés.

Mais les incivilités sont un sujet quotidien, si on lâche, ça revient. Aujourd’hui, on doit par exemple faire respecter le port du masque et naturellement on est confrontés à des rejets. C’est sans fin. De plus, je considère que c’est un sujet opérationnel et local. Les incivilités à Limoges ne sont pas celles qu’on rencontre à Marseille ou Lille. Ça se traite en local, il faut donc des dispositifs locaux et désignés en fonction des contextes locaux.

La SNCF est-elle une entreprise particulièrement concernée par les incivilités ?

Toutes les entreprises font face à des situations d’incivilités

Non pas du tout, ça n’est pas un sujet propre à la SNCF. Ce qui donne le sentiment parfois aux agents qu’ils vivent une situation plus difficile qu’ailleurs, c’est qu’on est dans une entreprise qui a plus d’un siècle, qui s’est aussi protégée vis-à-vis du monde extérieur. Et puis c’est un service public, avec ce que cela suppose comme représentations positives ou négatives et c’est aussi un service public très exposé médiatiquement. Il y a de l’envie, de la jalousie, on n’est pas une entreprise privée classique. Mais en réalité, toutes les entreprises font face à des situations d’incivilités.

C’est la raison pour laquelle j’ai invité d’autres responsables d’entreprises, à témoigner sur ces questions, comme avec le PDG d’Yves Rocher. Il nous a expliqué que sur la plateforme de vente, les conseillères se font maltraiter, on leur reproche l’odeur d’une crème, l’inefficacité de tel ou tel produit… Ainsi, même dans un contexte a priori très soft, comme celui du monde des cosmétiques, il y a des difficultés. Dans tous les domaines, cela peut déraper.

Comment évaluez-vous la réussite de vos démarches ?

Si on est sur la comptabilisation, sur le déclaratif, on fait très vite exploser les chiffres

J’ai eu la chance d’avoir le soutien du numéro 2 de la SNCF quand j’étais son directeur de cabinet. On a parlé à tous les chefs de service, toutes les directions. Mais je dois reconnaître que la mesure de l’efficacité de ce type de politique est très complexe. En fait, je pense que c’est lorsque que l’on voit que le management s’implique, qu’il tient ces directives, qu’on a la mesure de l’efficacité de ces propositions de prévention. Cela veut dire que les personnels y ont vu une utilité. Elles ne sont pas nécessairement quantifiables, mais cela atteste qu’elles apparaissent comme des outils utiles dans la panoplie du manager.

Si on est sur la comptabilisation, sur le déclaratif, on fait très vite exploser les chiffres. Et on va prendre des mesures d’urgence inefficaces, on va stigmatiser des personnels sans qu’ils ne soient véritablement responsables des problèmes. Je crois davantage à une implication de tous les acteurs de l’entreprise, qui se mobilisent sur un objectif commun, ce qui fait sens aussi en termes de culture d’entreprise.

La question des incivilités a-t-elle des répercussions sur l’organisation de l’entreprise ?

Les incivilités sont donc un révélateur par rapport à l’organisation de l’entreprise

Les gens ne pensent pas qu’on est une entreprise de haute technologie, qu’on fait rouler des trains à 300 à l’heure… Ils se fichent aussi de savoir que la SNCF et RFF sont 2 entités différentes. Ils vont se plaindre d’un retard, sans prendre en considération, et c’est normal, l’organisation de l’entreprise. Mais les incivilités sont en interne un révélateur du process  technique, un questionnement adressé à l’organisation même de l’entreprise.

Par exemple, si vous voulez faire un Paris-Brest, vous devez transiter par Rennes. Pour aller à Rennes, vous prenez un TGV qui dépend de la SNCF, au niveau national, mais pour aller à Brest, vous prensez un TER régional. Dans le TGV, si on vous annonce un retard, vous pensez que votre TER va attendre, ce qu’il ne fait pas, car alors il serait en retard et ferait baisser la qualité du respect des horaires au niveau régional… Mais tout cela, le public ne peut pas le saisir, il reste sur sa frustration et c’est impossible au conducteur ou au contrôleur d’expliquer ces tenants et aboutissants. Cela peut cependant conduire à repenser le fonctionnement de l’entreprise, bien qu’actuellement, on soit sur une logique de contrats financiers qui s’impose à ce type de problématique.

Les incivilités sont donc un révélateur par rapport à l’organisation de l’entreprise. Elles sont aussi très intéressantes à décrypter en termes managérial, car elles permettent de se soucier visiblement et efficacement du quotidien des salariés.

 

→ Les incivilités ne sont pas une fatalité : elles découlent de circonstances concrètes qui peuvent être anticipées.

→ La réponse des entreprises aux incivilités est efficace si le haut management s’en saisit et si une lecture systémique est adoptée.

→ À force de dispositifs de sensibilisation et de formation, les agents peuvent apprendre à trouver la juste distance pour désamorcer les situations conflictuelles.

 

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