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Le design thinking dans l'écosystème de l'innovation

Interview de Tamara CARLETON

directrice et co-fondatrice de Innovation Leadership Board LLC

<< Un élément qui différencie la Silicon Valley du reste des écosystèmes innovants correspond au perpétuel mélange d'interactions formelles et informelles qui s'y produit. >>.

Dans cet entretien, Tamara Carlton aborde la notion d’écosystèmes innovants et la comparaison entre la Silicon Valley et les agglomérations européennes. Elle souligne également l’importance fondamentale de la création de conditions fertiles d’innovation par la diversité des profils et la nécessité de mobiliser des réseaux informels d’acteurs.

Tamara Carleton est directrice et co-fondatrice de Innovation Leadership Board LLC, une société spécialisée dans la conception d’outils et de process visant l’innovation de rupture pour des clients tels que Deutsche Bank, Microsoft, Samsung, SAP, ou Volvo.  En parallèle de cette activité, elle enseigne l’innovation organisationnelle et la prospective à l’Université de Stanford, au sein du département d’ingénierie. Sur la base de son expérience de consultante antérieurement chez Deloitte Consulting LLP, Tamara Carleton réalise des recherches concernant l’innovation industrielle. En particulier, elle s’intéresse aux enjeux de leadership techniques, aux cultures d’innovation régionales et à la stratégie prospective. Ce travail s’appuie sur diverses études réalisées auprès de l’U.S. Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA).     Tamara Carleton possède un doctorat en ingénierie mécanique de l’Université de Stanford, un Master en relation publique de la Syracuse University, et une licence en communication de la George Washington University.

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Date : 10/12/2014

Les modalités d’innovation dans le champ des nouveaux produits et services semblent avoir beaucoup évolué depuis une quinzaine d’années. En attestent les notions de crowdsourcing, d’innovation ouverte, d’optimisation algorithmique, ou la fabrication ouverte. Quelle est votre perspective sur ces changements ? Sont-il communs dans les organisations auxquelles vous vous intéressez ?

Oui, pour répondre rapidement. Les entreprises sont en permanence à la recherche d’avantages compétitifs, donc elles veulent essayer et adopter de nouveaux outils et modèles pour innover. La plupart de ces exemples permettent d’accroitre la valeur et ont aidé beaucoup des organisations avec lesquelles je travaille.

Prenons le cas de Mabe, une société basée au Mexique qui fabrique des « produits blancs » tels que des fours et des réfrigérateurs, et les vend dans 70 pays autour du monde, et, il faut le souligner, produit deux tiers des appareils de General Electric aux États-Unis. L’équipe de recherche et développement de Mabe vient de passer deux ans à comprendre et à intégrer les principes du « design thinking1» au sein de ses activités. Cela signifie qu’ils se sont demandé comment focaliser sur les besoins des utilisateurs de leurs appareils, et comment le prototypage rapide pourrait les aider à réaligner l’équipe de R&D avec leur hiérarchie et avec les autres entités du groupe. Il s’agissait aussi de déterminer comment encourager chacun à réaliser des tests de concepts de produits plus rapidement avec des utilisateurs finaux représentatifs de leurs clients.

Bien entendu, les médias aiment bien mettre l’accent sur de nouvelles tendances, spécialement si les journalistes pensent qu’ils sont les témoins d’une tendance émergente. Pour dire la vérité, certains de ces modèles d’innovation ne sont pas vraiment nouveaux dans leur manière de bien gérer les affaires. Ici à l’Université de Stanford et dans la Silicon Valley, le terme de « design thinking  » est devenu très à la mode et c’est un important rappel de la nécessité de trouver et considérer les besoins des utilisateurs. Cependant, des équipes de R&D plus anciennes, qui sont passées au travers de plusieurs cycles de changement, vous diront que certains de ces modèles tels que le design thinking ont leur origine dans des activités d’observation du comportement des consommateurs qui existaient antérieurement.

Une partie de votre travail aborde l’importance des écosystèmes permettant de stimuler l’innovation. Ici en Europe, des efforts considérables sont effectués pour créer ou soutenir de tels ensembles. Quelle est votre perspective à ce propos aujourd’hui ? Peut-on identifier des bonnes pratiques ? Des erreurs à ne pas commettre ?

Le terme d’écosystème innovation est une autre de ces notions très populaires actuellement. Les intentions à ce propos sont certainement les bonnes, et je vois beaucoup d’intérêt sur le thème des partenariats public-privé comme manière de mobiliser l’activité entrepreneuriale et l’investissement au sein des communautés.

Déjà en 2011, avec un collègue européen, j’avais invité une dizaine de nos collègues, de toutes sortes d’entreprises et de champs académiques, à décrire les différents types de partenariat et d’écosystèmes qu’ils cherchaient à créer (ces initiatives sont décrites dans un livre paru chez l’éditeur Springer, et intitulé Sustaining Innovation: Collaboration Models for a Complex World). La majorité de ce qu’ils nous avaient raconté correspondait, ou interrogeait, le modèle classique de la « triple-hélice » : un cadre théorique produit par des chercheurs, et qui décrit les trois sphères d’influence des gouvernements, de l’industrie et des universités comme les parties prenantes et partenaires des processus d’innovation.

Bien qu’il y ait plusieurs opinions à ce propos, je n’ai pas vu de listes de bonnes pratiques définies une fois pour toutes et permettant de construire des écosystèmes innovants. J’ai abordé ce sujet avec diverses entreprises et groupes industriels, tels que la société logicielle allemande SAP ou le géant du conseil technologique IBM, et ils essayent tous différentes manières de créer leur écosystème, souvent en se positionnant eux-mêmes au centre comme un « hub ».

D’un point de vue régional, la Silicon Valley est toujours considérée comme le hotspot numéro 1 d’un point de vue mondial, et une erreur classique que font les gens consiste à supposer que l’on peut exporter cette région entière dans d’autres cultures ou d’autres pays. Rappelons que la Silicon Valley a mis 50 ans à se développer, et qu’elle est toujours en train d’évoluer.

Un autre biais que je rencontre souvent concerne la survalorisation des indicateurs concernant les productions en aval des processus d’innovation. Par exemple les brevets. Ces « métriques de succès » passent malheureusement à côté de toute l’activité de groupe chaotique et enthousiasmante qui se produit en amont, avant la constitution des équipes, la création légale de la société et l’entrée en bourse. Un élément qui différencie la Silicon Valley du reste des écosystèmes innovants correspond au perpétuel mélange d’interactions formelles et informelles qui s’y produit. J’encourage toujours les leaders et managers à considérer comment insuffler une dynamique informelle dans les lieux et au sein de leurs équipes, car c’est essentiel à la création d’une culture partagée.

Un véritable écosystème innovant est au moins dix fois la somme de ses composantes. Actuellement, je travaille à la formalisation d’un réseau d’innovation mondial. Ce qui a commencé au travers d’un cours d’ingénierie à l’Université de Stanford est devenu un mouvement global en quelques années. Celui-ci repose sur le programme SUGAR, dans lequel deux douzaines d’universités autour du monde supervisent le travail de groupes d’étudiants pour développer des prototypes innovants dirigés vers des problèmes de vraies sociétés. Chacun dans ce réseau partage un cursus académique commun, mais chaque année, le mélange de participants change. Au moins une entreprise, université, ou un autre partenaire, me demande de participer à ce réseau, car ils voient ici la valeur dans leur expérience d’apprentissage partagée. Notre opportunité consiste à nourrir et à soutenir ces rencontres – en particulier, car les sentiments humains et les motivations sont si fragiles – et à également pousser quiconque vers une vision plus grande, afin de renouveler cet écosystème et son énergie à plus long terme.

Vous êtes basée dans la Silicon Valley. Mais vous êtes également une fine observatrice des pratiques d’innovation de notre côté de la planète, particulièrement en Europe où vous vous rendez souvent. Quelle est votre perspective sur les écosystèmes européens ?

J’ai passé l’été dernier en Suisse, dans la région de Zürich, et c’était fascinant de constater l’énergie et l’activité entrepreneuriale autour de moi. J’ai visité la Suisse pour la première fois en 2003, et depuis, j’ai vu un nombre croissant d’écoles enseigner en anglais, l’accroissement de l’emploi féminin, et un besoin grandissant de soutien aux travailleurs nomades. Tous ces facteurs influencent et améliorent les conditions locales d’innovation.

Une partie de mon voyage incluait une visite à Hambourg et à Berlin en Allemagne pour une série d’interventions. Berlin, en particulier, est devenu un aimant pour les entrepreneurs de toute l’Europe. Et je comprends pourquoi ! La proximité d’une telle diversité de talents et de facteurs attractifs y est pour quelque chose. Le think tank américain Brookings Institutes décrit ces lieux comme des « districts d’innovation » car ils créent des écosystèmes urbains innovants qui marient des atouts économiques, physiques et de réseau.

J’apprécie toujours mes visites en Europe, particulièrement en utilisant ces systèmes de transport public parfaits et ces quartiers dans lesquels tout est accessible à pied. Par contraste, la Silicon Valley n’est qu’un pauvre couloir suburbain constellé de campus corporate isolés que l’on ne peut rejoindre qu’en voiture. Il y a peu de considération sur la qualité de vie ou sur l’intégration du travail, de la vie et du jeu au quotidien.

Au début de l’an prochain, je vais travailler avec un groupe hollandais, lié à Rotterdam Partners, pour explorer comment la ville de Rotterdam pourrait devenir plus innovante. Et ce, à la fois au sein de ces composantes internes et avec ses partenaires externes. C’est un défi énorme, et je suis particulièrement contente de constater qu’ils regardent à l’extérieur pour trouver des inspirations et réaliser de nouvelles connexions. Car c’est au fond là que l’innovation démarre, n’est-ce pas ?1 Le terme de « design thinking » a été proposé pour désigner les modalités de résolution de problèmes des designers : par l’observation et la création de prototypes rapides à tester en contexte réel.

1- Le terme de « design thinking » a été proposé pour désigner les modalités de résolution de problèmes des designers : par l’observation et la création de prototypes rapides à tester en contexte réel.