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Les risques de la délocalisation de la production

Interview de Gabriel COLLETIS

Gabrile Colletis, Toulouse1, LEREPS
Professeur d'économie à l'Université de Toulouse 1

<< La solidarité n'est pas que sociale, elle est aussi économique et technologique ! Mais on a du mal à faire cela en France >>.

Gabriel COLLETIS est Professeur d’économie à l’Université de Toulouse 1 et membre du Laboratoire d’Etude et de Recherche sur l’Economie, les Politiques et les Systèmes sociaux (LEREPS). Il est également membre de l'Association Française d'Economie Politique (AFEP). Il a notamment été conseiller scientifique au Commissariat Général du Plan de 1994 à 2001. Il est l’auteur de nombreux articles et ouvrages sur l’industrie, dont « La France Industrielle en question » (2006), « Les nouveaux horizons du capitalisme » (2008), « L’urgence industrielle » (2012).

A l’heure où la désindustralisation de la France se poursuit, on semble (re)découvrir qu’aucun pays ne peut continuer à se développer sans base productive. Comment en est-on arrivé là ?

La désindustrialisation renvoie concrètement à un mouvement de séparation des fonctions de production des autres étapes de la chaine de valeur. Cette séparation est assez ancienne chez un certain nombre de groupes industriels, mais elle s’est accélérée ces 10 ou 15 dernières années. De mon point de vue, il y a trois raisons à cette évolution. La première c’est que les grandes entreprises ont été fortement incitées, notamment par les investisseurs financiers, à se recentrer sur leur cœur de compétence, selon un raisonnement consistant à dire que ce cœur se situait bien plus dans les activités du savoir, de conception, que dans les activités de production, ces dernières pouvant d’ailleurs être facilement externalisées. La deuxième raison est que les activités de production ont été considérées comme relevant principalement d’une compétition par les coûts. Dès lors, il est apparu de plus en plus difficile de lutter avec des pays offrant un coût du travail très largement inférieur à celui des pays occidentaux. Parce  qu’elles ne semblaient pouvoir être rentables, les activités de production ont donc été sorties du périmètre stratégique de l’entreprise. Enfin, la troisième raison réside dans la croyance, qui se révèle aujourd’hui erronée, qu’il était possible de séparer les fonctions amont (conception, R&D, design, etc.) des fonctions de production, et que ces dernières pouvaient donc être localisées là où cela était le plus profitable. Un exemple emblématique de cette illusion nous est donné par Alcatel dont le PDG, Serge Tchuruk à l’époque, affirmait en 2001 sa volonté de faire de son groupe une « entreprise sans usines ». Cette idée de l’entreprise sans usines va faire long feu et se diffuser très largement dans les firmes. J’ajoute que le prolongement de ces stratégies de recentrage-externalisation, comme on le sait, a été le déplacement de la production à l’étranger, et en particulier dans les pays à bas salaires.

Le recul de l’industrie française apparait semble-t-il comme un choix délibéré

Ce qui est certain, c’est que nos élites économiques, tant managériales, politiques ou encore universitaires, ont cruellement manqué de vision face aux implications de l’ouverture économique du pays. D’une part, à l’instar de ce que l’on a pu observer aux Etats-Unis, elles ont manifesté une sorte de fascination pour les hautes technologies émergentes. Ce qui a conduit à des confusions, par exemple entre des secteurs d’avenir (aéronautique, espace, électronique, informatique, pharmacie, etc.), à privilégier, et des industries traditionnelles (charbon, sidérurgie, textile, industrie du bois, mécanique), considérées comme dépassées et vis-à-vis desquelles il convenait de se désengager le plus rapidement possible par le biais de « plans sociaux » massifs et très couteux. La maitrise de savoir-faire traditionnels a ainsi été perçue comme une sorte de handicap. Et pourtant, on sait aujourd’hui qu’il n’y a pas d’avion ou de satellite sans aciers spéciaux, sans pièces usinées de haute précision, etc. D’autre part, on a laissé partir la production sans percevoir les risques que cela soulevait pour l’ensemble du système économique du pays.

Quels sont ces risques ?

J’en évoquerais deux. Le premier renvoie au fait que, si l’externalisation s’était produite en direction d’entreprises produisant en France, les conséquences auraient pu être bénéfiques, comme dans le cas de l’externalisation de certaines compétences. Mais, très souvent, l’externalisation de la production s’est accompagnée de la fermeture de nombreuses entreprises et usines sur le sol français et le transfert de leur activité à l’étranger. On trouve là la fameuse problématique des délocalisations. Surtout, le développement international des entreprises françaises s’est construit sur l’abandon de l’appareil productif national. Il est intéressant ici de souligner les trajectoires différentes suivies par l’Allemagne et le Japon d’un côté, et les pays anglo-saxons et la France de l’autre. Les groupes américains et français ont suivi une stratégie d’internationalisation consistant à redéployer leur capacité de production à l’étranger soit pour bénéficier de meilleurs coûts de production, soit pour accéder aux marchés qu’ils visaient en étant présent localement. Ces firmes ont ainsi cherché à capter la demande étrangère en substituant une production in situ à des exportations depuis le pays d’origine, tout en continuant à alimenter leur marché domestique d’origine en privilégiant désormais l’importation de la production de leurs filiales étrangères. En d’autres termes, outre les délocalisations à l’étranger d’usines existantes, la perte de substance industrielle des Etats-Unis comme de la France découle aussi et surtout du fait que les nouvelles capacités de production n’ont pas été développées dans le pays d’origine mais directement à l’étranger, d’où l’essor des « Investissements Directs à l’Etranger » (IDE). Et force est de constater que les groupes français se révèlent être des champions de l’IDE : depuis les années 1990, le volume annuel des IDE français à l’étranger en valeur absolue dépasse en général largement celui de l’Allemagne et du Japon. Pour prendre un exemple, en 2009, les IDE français à l’étranger ont représenté 161 milliards de dollars contre 62 pour les investissements allemand, alors même que la valeur ajoutée de l’industrie allemande est environ deux fois supérieure à celle de l’industrie française. De fait, le rôle joué par ces firmes dans la dégradation du commerce extérieur américain comme français est indéniable.

Les choix effectués par l’Allemagne et le Japon sont tout autre. Ces pays ont fondé l’internationalisation de leur industrie sur le renforcement de leurs capacités d’exportation, par le développement de leurs capacités productives domestiques, et avec l’objectif de s’extraire d’une concurrence par les coûts par une montée en gamme de la production. En résumé, si les groupes français comme les groupes allemands réalisent désormais une part importante de leur chiffre d’affaires dans les pays émergents (en Asie, en particulier), ils ne procèdent pas de la même manière. Là où les firmes allemandes et japonaises ont bâti leur internationalisation sur la consolidation de leur enracinement national, les groupes américains et français se sont désolidarisés de leur pays d’origine en faisant le choix de l’extraversion, au point que l’on peut se demander si elles ne sont pas devenues apatrides.

Et l’autre risque ?
 Il renvoie aux conséquences de la séparation entre fonctions de conception et fonctions de production que j’évoquais précédemment. Le mythe dans lequel bon nombre de décideurs français ont pu croire est que cette dissociation pouvait épouser les contours d’une division internationale du travail attribuant aux pays du Nord les activités de conception et aux pays du Sud les activités banalisées de production. En réalité, entre la conception (le savoir) et la production (le faire), il y a un maillon essentiel qui est celui du savoir-faire, c’est-à-dire toutes les activités de prototypage, de mise au point des procédés de fabrication, de production de petites séries, etc. Or, on redécouvre que le savoir, le savoir-faire et le faire forment un continuum. La coupure géographique entre, d’une part, les sites chargés de la conception et, d’autre part, les unités de fabrication apparait intenable en ce sens qu’elle disloque ce continuum. Ne plus faire ou produire soi-même remet en cause la capacité à fabriquer des prototypes ou des petites séries, voire d’usiner certaines pièces. Et le recul des savoir-faire entraine à son tour celui des activités de savoir (recherche, conception). Je parlais d’Alcatel et de sa transformation en « entreprise sans usines ». Lorsque l’on voit les déboires que ce groupe a rencontré depuis dix ans, on ne peut pas dire que l’histoire ait donné raison à M.Tchuruk ! Thomson est un autre exemple d’entreprise rendue exsangue par la dislocation de la chaine de valeur. Autrement dit, les capacités de conception ne peuvent être développées, voire simplement maintenues, sans maintenir dans le même temps le savoir-faire et le faire. D’ailleurs, on observe que l’Allemagne et le Japon ont fortement investi dans ces savoir-faire situés à l’intersection de la conception et des activités de production.

On peut également ajouter que l’idée selon laquelle les économies émergentes allaient se cantonner à leur rôle d’atelier du monde se révèle fausse. L’accueil des activités de production fonctionne un peu comme un hameçon. La suite logique, c’est que le savoir et le savoir-faire suivent le même chemin. C’est ce qui est train de se passer pour Airbus. Au contraire de Boeing, Airbus a pris la décision d’assembler des avions en Chine pour accéder à son marché. Or, Airbus a déclaré récemment que des bureaux d’études allaient aussi être transférés en Chine. Airbus conservera-t-il encore des activités de conception en Europe dans dix ans ? Je n’en suis pas sûr ! C’est tout le débat actuel. On se rend compte aujourd’hui des effets structurels des décisions que l’on a prises depuis une trentaine d’années. Ce qui inquiète beaucoup désormais c’est que, derrière le détricotage des activités productives, c’est bien le risque de la disparition de pans beaucoup plus larges du tissu économique du pays qui se profile ! Je pense malheureusement que les jeunes ont toutes les raisons d’être pessimistes pour leur avenir professionnel. Les même inquiétudes peuvent être formulées à l’égard des finances publiques car, ne nous y trompons pas, si l’Allemagne peut se targuer d’avoir des finances publiques saines, ce n’est pas parce que l’Etat y serait mieux géré mais d’abord et avant tout parce que les exportations soutiennent fortement la croissance et donc contribuent à remplir les caisses publiques.
Il parait étonnant que la France ait accumulé de telles erreurs stratégiques

Disons les choses, les différents erreurs stratégique que je viens d’évoquer ne sont pas sans rapport avec le fait qu’en France les personnes situées à la tête des grandes entreprises sont de moins en moins des industriels, c’est-à-dire des gens issus de la production. Mais plutôt des gens qui sont en réalité des financiers ou sont passés par la haute administration. De fait, vous avez un défaut de vision de la chaine de valeur dont je viens de parler, ou plutôt une autre vision qui privilégie le prisme de la rentabilité à court terme. Ces personnes ne s’intéressent pas et ne sont pas en capacité de juger des conséquences de leurs décisions sur la compétitivité à long terme de l’entreprise, et encore moins du pays. Cela fait une autre différence avec l’Allemagne où les dirigeants d’entreprise connaissent extrêmement bien le métier.

On a vu que la mise à distance de la production était préjudiciable pour le tissu économique national, qu’en est-il de la qualité des relations entre acteurs économiques ?
 Votre question amène à aborder un autre travers ancien de la politique industrielle française. Depuis longtemps et jusque très récemment, cette politique a été d’abord et avant tout une politique de soutien à des firmes individuelles, c’est-à-dire une politique de « champions nationaux » répondant à une logique un groupe = un secteur : par exemple, soutenir le secteur des télécoms équivalait à soutenir Alcatel, soutenir le nucléaire consistait à soutenir Framatome, etc. Autrement dit, contrairement à l’Allemagne, la politique industrielle française a toujours vu le tissu économique comme une simple somme d’entreprises et non comme un système productif fondé sur des relations entre firmes de même secteur et de secteurs différents, entre firmes et laboratoires de recherche, entre industrie et service, entre grandes entreprises et petites entreprises, etc. Dès lors, plutôt que de s’organiser autour de grandes branches ou de grandes filières comme ses homologues allemandes ou japonaises, les firmes industrielles françaises se sont enfermées dans une spécialisation « intra-branches » ne tenant pas compte des potentiels de développement existant dans des ensembles plus vastes. Alors que l’Allemagne et le Japon enregistrent des excédents commerciaux considérables en « tenant » complètement plusieurs grandes branches, la France et les Etats-Unis sont dans la situation inverse, associant déficits et spécialisation intra-branche. Malheureusement, M.Montebourg ne fait pas tellement différemment aujourd’hui. Comme il le dit lui-même, il intervient sur « des dossiers », un jour il est ici, demain il est ailleurs, sans que ne soit pris en compte finalement les enjeux propres au système productif.

L’industrie française souffre-t-elle justement d’un manque de solidarité entre ses différents acteurs ?

A l’évidence ! Et ce n’est pas sans lien avec la préférence accordée aux grandes entreprises. Les acteurs ne reconnaissent et n’organisent pas suffisamment leurs intérêts communs. Ce défaut de collaboration entre acteurs industriels constitue là aussi une différence avec l’Allemagne ou l’Italie. D’une manière générale, en France les relations entre les grands donneurs d’ordre et leurs fournisseurs sont vu comme des relations sous-traitance. C’est-à-dire des relations centrées sur des logiques basiques de subordination, de prescription des tâches au travers d’un cahier des charges précis, et de sélection des sous-traitants uniquement sur le critère du coût. On voit bien les travers de cette approche : les relations sont souvent dégradées parce que les groupes reportent sur leurs fournisseurs leurs objectifs de rentabilité et les sous-traitants sont tentés eux aussi de délocaliser leur production pour être le moins-disant.

Il faudrait que l’on bascule dans une logique de coopération autour d’intérêts communs. C’est ce qui se passe en Allemagne où les entreprises développent depuis longtemps des relations de cotraitance, c’est-à-dire des relations dans lesquelles on tient compte du prix mais aussi de la capacité d’innovation et à proposer des idées nouvelles, des relations partenariales qui s’inscrivent dans la durée nécessaire au développement d’un projet industriel et non dans une logique de gain à court terme comme France. De mon point de vue, ce sont toutes les relations entre les différentes parties-prenantes (grandes et petites entreprises, laboratoires de recherche, universités, services aux entreprises, etc.) qui sont à densifier et à placer sous le signe de la coopération. La solidarité n’est pas que sociale, elle est aussi économique et technologique ! Mais on a du mal à faire cela en France. Regardez les aides aux entreprises, pour la plupart il s’agit d’aides individuelles. En Allemagne, il n’y a pas d’aides directes aux entreprises, les aides sont orientées vers des projets réunissant plusieurs entreprises, des laboratoires, des écoles, etc.

J’ajoute qu’il faut être prudent avec la notion de filière. Parler de solidarité de filière est intéressant si l’on se place du point de vue des relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants. Aller vers des relations de coopération dans la filière automobile, ce serait déjà une révolution ! Toutefois, la notion de filière renvoie une image de l’industrie organisée selon une verticalité bien ordonnée : entre l’amont et l’aval s’articule une suite de donneurs d’ordre et fournisseurs. Or, l’industrie ne fonctionne pas seulement de façon verticale. Elle s’organise aussi selon des relations horizontales. Par exemple, les systèmes embarqués développés par une entreprise comme Thalès, vous pouvez les intégrer dans un avion, un train, une voiture, etc. On comprend bien que Thalès ne s’inscrit pas dans une filière donnée mais en alimente plusieurs. Un certain nombre de technologies n’obéissent pas à des logiques verticales mais s’inscrivent plutôt dans des relations transversales : biotechnologies, nanotechnologies, numérisation du signal, etc. Autrement dit, si la structuration de filières parait utile, il ne faudrait pas masquer le rôle des technologiques à vocation transversale. Bref, un tissu industriel est fait avec des fils verticaux et des fils horizontaux !

Quel regard portez-vous sur les politiques économiques développées à l’échelle des territoires ?
La principale faiblesse des politiques territoriales, c’est que ce sont des politiques de localisation plutôt que des politiques d’ancrage territorial. Elles donnent souvent la priorité à l’attraction de nouvelles entreprises sur le territoire et mettent généralement en œuvre pour cela des actions portant sur des facteurs de localisation génériques. Par exemple, sur les infrastructures de communication ou de télécommunication, sur la mise à disposition de terrains, sur des primes à l’installation, sur la fiscalité. Toutefois, parce qu’ils sont génériques, ces facteurs de localisation ne sont pas en mesure d’ancrer durablement l’entreprise dans le territoire. Il y aura toujours un territoire mieux doté en infrastructures, disposant d’un foncier moins cher, d’une fiscalité plus faible. Cela peut d’ailleurs occasionner une surenchère entre territoires. Mais cela, les collectivités ont beaucoup de mal à le comprendre. Une fois qu’elles ont ouvert un nouveau parc d’activités, construit de beaux bureaux, etc. elles ont souvent l’impression qu’elles ne peuvent rien faire de plus.

A l’heure de la financiarisation, comment ancrer les entreprises dans la durée ?
 La financiarisation a certes amplifié l’exigence de rentabilité et donc la volatilité des investisseurs. Cependant, les stratégies de recentrage et d’externalisation que j’évoquais précédemment rendent les entreprises plus dépendantes des ressources qu’elles trouvent dans leur environnement. Elles ne disposent plus en interne de toutes les compétences pour concevoir et produire des biens et services de plus en plus complexe. Elles s’inscrivent dans des chaines de valeur elles-mêmes de plus complexes. D’une part, ce qu’elles produisent n’est qu’une brique d’un produit comprenant une multitude d’autres éléments apportés par de nombreux autres acteurs. D’autre part, pour produire leur propre brique, chaque entreprise a besoin de divers fournisseurs. La question est donc de savoir où se situent les acteurs gravitant autour de chaque entreprise. Par exemple, Airbus ne produit en interne que 20% de la valeur des avions qu’elle vend. Dès lors, la question est de savoir où se situent les 80%. En l’occurrence, dans quelle mesure Airbus peut-elle trouver les compétences qui lui sont indispensables sur la région Midi-Pyrénées ? Autrement dit, ce qui va ancrer une entreprise comme Airbus sur le territoire, ce sont les compétences stratégiques qu’elle va y trouver. J’ajoute que cet effet d’ancrage est d’autant plus puissant que ces compétences sont organisées à l’échelle du territoire. C’est sur ce plan là que le territoire a une carte à jouer, en développant des compétences indispensables aux grandes firmes. Il s’agit de bien comprendre de quoi elles ont besoin pour répondre à la demande de leurs clients. C’est sur le plan productif qu’il faut savoir se rendre indispensable !

De ce point de vue, les pôles de compétitivité constituent-ils une réponse pertinente selon vous ?

Pour ce qui concerne les politiques territoriales, ce qu’il faut bien comprendre c’est qu’un territoire doit combiner trois formes de proximité. La proximité spatiale bien évidemment. Mais celle-ci ne suffit pas pour produire de la dynamique économique. Il faut également une proximité en termes de complémentarités de compétences. Enfin, il faut une proximité sur le plan des valeurs, des représentations sur les enjeux économiques, des intérêts partagés, etc. On peut donc considérer qu’une première action incontournable consiste à établir une cartographie des compétences sur le territoire : qui est capable de faire quoi ? Que ce soit au niveau des entreprises, des laboratoires de recherche, des centres de formation, etc. La seconde étape consiste à mettre en réseau ces compétences et à promouvoir ce réseau.

Pour répondre à votre question, je pense que les pôles de compétitivité constituent le dispositif le plus proche de ce que je viens d’évoquer. De surcroit, les pôles de compétitivité jouent souvent sur des relations à la fois verticale et transversales. Par exemple, le pôle de compétitivité AESE de Midi-Pyrénées, couvre deux filières, l’Aéronautique et l’Espace, et un domaine transversal avec les systèmes embarqués. Pour autant, je ne dis pas que tous les pôles de compétitivité fonctionnent de cette manière. Certains présentent différentes faiblesses. La première renvoie aux situations où le pôle est dominé par un grand groupe et tend à en devenir une structure support. A mon sens, ce n’est pas la vocation souhaitable d’un pôle de compétitivité qui doit rester indépendant, flexible par rapport aux grands groupes. Une autre faiblesse que l’on peut observer réside dans le fait que certains pôles sont en fait positionnés sur un secteur précis, ce qui me parait trop étroit pour assurer une plasticité suffisante au pôle de compétitivité. En effet, une qualité importante que doit développer un pôle de compétitivité c’est la capacité de redéploiement des compétences lorsqu’un produit ne marche pas, qu’un marché est en déclin, etc. Le risque c’est la mono-industrie. Enfin, une troisième faiblesse vient du fait que certains pôles sont initiés non pas par les acteurs eux-mêmes mais par les acteurs publics.