Les outils de la prospective

Dans votre vie, à quel moment s’est produit la rencontre avec la prospective ?

Depuis que je suis enfant, je m’intéresse au futur, ce qui a fait de moi, vers ma douzième année,  une lectrice de science fiction. Lors de mes études à Science po, je n’ai pas trouvé la dimension du futur présente, ceci jusqu’au moment où un professeur de droit, Charles-Alexandre Kiss, m’a orienté vers le Centre National des Arts et Métiers (CNAM). La prospective m’est apparue comme la seule discipline qui intégrait cette question du futur de manière pragmatique, opérationnelle, et pouvait faire de mon intérêt pour le futur un véritable métier. Comme vous l’avez compris, c’est donc moins la prospective en tant que telle qui m’a toujours intéressée que la question du futur. Mon autre grand champ d’intérêt est la géostratégie.

A quelle occasion êtes vous passée de la théorie à la pratique prospective ?

Comme j’étais sortie major des mes études au CNAM, Michel Godet m’a proposé de travailler avec lui sur la prospective. J’ai accepté. Ma première mission a été à EDF, dans le domaine de la prospective stratégique, que je préfère qualifier de prospective industrielle. Toujours au CNAM, j’ai ensuite été chargée de mission sur l’enseignement à distance. C’était une mise en pratique de la prospective, puisque cette forme d’enseignement était balbutiante. C’était en 1986, les cd-roms n’existaient pas encore !

J’ai quitté le CNAM, un peu fâchée, pour des raisons qui n’avaient rien à voir avec la prospective : je venais d’avoir un enfant, et à cette époque, on n’accordait pas les mêmes responsabilités à une femme avec ou sans enfant. J’ai travaillé momentanément dans un Conseil régional, puis dans le privé, où la grande affaire était de tirer le maximum des contrats avec les clients. Quand j’ai intégré ADITECH en revanche, le projet, à dimensions prospective et internationale était passionnant. Ce service ayant été délocalisé, je suis arrivée, en 1992 à Futuribles. Je savais que cette expérience ne pourrait être que transitoire : Futuribles est une entreprise familiale, celle de Hugues de Jouvenel, et il était clair que François, fils de Hugues, succèderait à son père, comme Hugues avait lui-même succédé à Bertrand de Jouvenel.

Finalement, comme aucune structure ne correspondait à ce que je cherchais, j’ai créé le cabinet proGective, afin de réaliser une prospective opérationnelle, professionnelle, utile, et faire du conseil. C’était aussi pour réagir à l’impression que m’avaient laissée les instances où j’avais travaillé, qui d’une certaine manière figeaient la prospective dans des conceptions, des pratiques, des outils anciens, liés à une génération, et plus du tout adaptés au monde contemporain.

Dans le milieu français de la prospective, la création de proGective n’a pas été bien accueillie, Michel Godet m’a accusée de quitter son école, Hugues de Jouvenel de lui faire de la concurrence… Mais peu importait, je ne suis pas un homme, je n’avais pas envie de perdre mon temps dans des querelles.

Il semble normal que des structures privées soient dans des logiques concurrentielles, car la prospective est aussi un marché… Vous pensez que la concurrence est plus âpre qu’ailleurs ?

Détrompez-vous, la concurrence n’est pas d’abord au niveau des contrats, elle se situe au niveau des egos. La prospective française est un milieu où chacun prétend représenter la prospective. Certes, Michel Godet représente toujours la prospective dite stratégique, Hugues de Jouvenel la prospective sociale, Thierry Gaudin la prospective technologique, mais ce serait appauvrir leur pensée que de les réduire à un type de prospective. Et surtout, la concurrence des egos est un fléau pour la prospective : si l’on passait moins de temps à se quereller, on aurait davantage fait avancer la prospective en France.

Est-ce aussi un monde qui a du mal à faire une place aux femmes ?

La prospective a toujours été intimement liée à la question du pouvoir. Le pouvoir est, dans la tradition judéo-chrétienne, une affaire d’hommes. A partir de là, les femmes n’ont pas naturellement leur place. Ce n’est pas lié à la prospective, mais au pouvoir, cette analyse vaudrait en politique et dans tous les lieux de pouvoir.

J’estime aussi qu’à un niveau inconscient, les hommes ont peur que les femmes réussissent mieux en prospective. Je suis persuadée que les femmes ont un don inné pour la prospective, car dès lors qu’un être humain porte un enfant, il appréhende la vie, le déroulement des choses, l’évolution d’une société de manière différente de l’être humain qui n’a jamais connu cette expérience, et qui se situera plus volontiers dans la tactique, sur le plus court terme.

Vous dites avoir créé proGective avec l’idée de remettre en cause le caractère figé de la prospective française : cette appréciation portait-elle sur les conceptions, les outils, les pratiques ?

A ces trois niveaux. Les concepts et les méthodes sont essentiellement ceux de Michel Godet. Je reconnais leur intérêt, sauf si l’on travaille, en 1995 comme en 2010, avec les mêmes concepts et les mêmes méthodes… Je ne peux m’empêcher de penser que la prospective est une discipline qui mérite d’avancer. Cette appréciation sur le caractère décalé de la prospective au regard des réalités vaut pour l’ensemble de la scène française. A Futuribles, Hugues de Jouvenel ne disait rien de neuf que son père ait dit. En travaillant auprès des uns et des autres, j’avais l’impression que la prospective était installée, depuis les années 80, dans une sorte de ronronnement, et formait un monde sans prise sur le réel et sur l’évolution du temps. C’est la raison pour laquelle je désirais faire de la recherche fondamentale en prospective, ce que je n’avais trouvé nulle part. Ce que j’avais aussi compris, c’est comme personne ne financerait directement cette recherche, la seule solution serait de faire du conseil qui apporte un cash flow suffisant pour son financement.

De manière succincte, pouvez-vous présenter les activités de proGective ?

ProGective comprend trois unités fonctionnelles. La première développe une prospective opérationnelle. La prospective territoriale, seul espace que mes confrères m’avaient laissé, y tient une place prépondérante. Elle était en 1995 le parent pauvre de la prospective, a contrario de la prospective stratégique ; un prospectiviste se salissait les mains dès lors qu’il descendait sur le terrain… Pour ma part, je militais par mes publications et par proGective pour faire reconnaître la prospective territoriale comme une prospective à part entière, et non comme une pratique décalée de la prospective stratégique. Aujourd’hui, elle a tellement bien conquis ses lettres de noblesse que j’ai la chance de réaliser plus de la moitié de mon chiffre d’affaires à l’étranger, au Mexique, au Canada, au Japon… notamment sur la prospective territoriale. En 2011 j’ai achevé mon dernier ouvrage sur ce thème, car je pense que le combat est terminé.

La deuxième unité, macro trends, correspond à la veille. En créant mon cabinet, je voulais revenir à la systémique qui avait été abandonnée depuis les années 70 au profit de la prospective sectorielle, qui, comme Gaston Berger l’avait suffisamment affirmé, ne correspond pas à l’esprit de la prospective. Par ailleurs, j’avais été sensibilisée par Michel Godet à l’importance de la recherche sur les tendances, donc sur la nécessité de réaliser un travail de back office consistant. L’étude des macro trends m’amène à m’orienter plutôt vers une approche anglo-saxonne de la veille, et à utiliser des logiciels inusités en France. L’activité de veille concerne une soixantaine de grands domaines qui alimente l'élaboration continue de grilles de lecture prospective et de synthèses à vocation explicative ou alternative.

Enfin, nous poursuivons une activité de recherche et développement, pour produire de nouveaux concepts et des méthodologies, le tout de manière non isolée, en participant aux réflexions de la communauté mondiale des prospectivistes. Cette recherche est très large, elle porte sur les conceptions, ce qui revient à interroger ce qu’est la prospective et à quoi elle sert, sur les outils et sur les pratiques. Je ne pense pas que l’on puisse faire avancer une discipline sans faire avancer ces trois niveaux.

Pourquoi avoir introduit le concept de « prospective opérationnelle » ?

Mon constat était celui d’une prospective de plus en plus déconnectée du réel, incantatoire, conceptuelle, éloignée des besoins réels des décideurs. Les décideurs, dans une entreprise ou une collectivité, n’avaient pas besoin de méthodes lourdes à manier, par exemple les scénarios de la prospective industrielle qui demandent du temps et des moyens trop importants.

Ils avaient besoin d’outils qui vont vite, sont efficaces, les aident sur une question donnée. J’ai donc œuvré à recréer des outils pour la prospective. La prospective exploratoire et la prospective normative appellent des solutions et des techniques innovantes qu’il faut chercher ailleurs qu’en France.

Pouvez-vous citez des outils que vous utilisez ?

L’audit des « Acteurs Locaux Concernés » (ALC) a été construit pour répondre au besoin de définir un projet de territoire, ce qui suppose de définir les contours de l’opération (jusqu’où veut-on aller, sur quel périmètre ?...), les contenus (sur quoi va porter le projet de territoire ?) et d’identifier les principaux acteurs, ceux qui sont en capacité d’agir, car un projet de territoire est par définition un projet collectif.

« Chrono-rebours », ou « history of the future », est une méthode qui consiste, comme un scénario, à raconter une histoire. Mais contrairement au scénario qui se déroule du présent vers le futur (principe du forecasting), chrono-rebours est un récit qui va du présent vers le passé (backcasting), avec un présent situé dans le futur. Le narrateur décrit ainsi une situation qui se déroule dans notre futur mais qui correspond à son présent à lui, et il explique comment on en est arrivé là.

Les « nœuds du futur » sont des problématiques enchâssées les unes aux autres. Elles concernent des problèmes différents qui ont en commun des problématiques interdépendantes, structurelles.
Une nouvelle génération d’outils cherchent par ailleurs à scénariser les résultats d’études prospective, à mettre en image leurs résultats, on parle de « story telling ».

D’où viennent tous ces outils et comment les avez vous découverts ?

Ils viennent du monde entier, les plus innovants viennent de l’ensemble indo-pacifique, ils sont indiens, pakistanais (Sohail Inayatullah), australiens, hawaïens, néo-zélandais…

Sur les quelques 300 méthodes de prospective que nous avons recensées à proGective, très peu ont été inventées en France, où l’on est convaincu que les méthodes n’ont pas changé parce que l’on ne fait pas l’effort de voir pas au-delà de l’Hexagone, qu’on ne lit pas en anglais, et qu’on ne sait pas reconnaître l’inventivité…

Je les ai bien embrassés notamment en étant présidente, de 2005 à 2009, de la World Future Studies Federation (WFSF). Un poste de ce type donne une vue d’ensemble de la prospective dans le monde. La WFSF est un réseau mondial qui regroupe quelque 300 praticiens en prospective du monde entier, pour promouvoir les études et recherches à vocation prospective. En 2005, c’était la première fois qu’un Français prenait la tête de cette institution, depuis Bertrand de Jouvenel en 1973-74.

Ces outils dérivent-ils des sciences sociales ?

Oui, la prospective elle-même est indissociable des sciences sociales, qui forment le socle de ces réflexions et outils. Pour étudier les forces de transformation, Gaston Berger préconisait une « anthropologie prospective ». Aujourd’hui, certains parmi les plus grands prospectivistes du monde sont des anthropologues, tels Alan Macfarlan, qui a enseigné au département d'anthropologie sociale de l'université de Cambridge et a travaillé sur l'Angleterre, le Népal, le Japon et la Chine, ou Reed Riner, anthropologue culturel qui enseigne à l’Université d’Arizona. Ce n’est pas un hasard. La créativité en prospective vient souvent de l’extérieur, d’autres domaines que de la prospective proprement dite. C’est le cas aussi de la science fiction.

Quel est l’apport de la science fiction à la prospective ?

Une bonne culture de la science fiction me semble incontournable pour faire de la prospective, en particulier de la prospective exploratoire. Aux Etats-Unis, de grands prospectivistes écrivent de la science-fiction. Je travaille avec Stephen Baxter qui se situe dans la macrohistoire et les far futures, William Gibson qui est dans l’anticipation (« Pattern recognition »)…

En combinant la science fiction et le « story telling », nous obtenons un outil extrêmement puissant d’analyse des tendances. Quand j’utilise ces méthodes, j’amène mon public vers des imaginaires décoiffants, ce qui est fort différent d’un scénario qui reste dans le registre de l’attendu. Cela crée des alternatives, des espaces de devenirs qui peuvent être radicalement différents de ceux d’aujourd’hui. Dans mes interventions, j’interpelle par exemple mon auditoire sur ce que serait l’avenir si l’institution de la famille n’existait plus.

Ce lien entre la prospective exploratoire et la science fiction est-il bien établi Outre-Atlantique ?

Totalement, la NASA m’a fait venir à Mountain View (Californie) pour que je parle de la manière dont Jules Verne concevait le futur ! Aux Etats-Unis, la pensée du futur tient compte de la science-fiction, de la même manière qu’au Japon, la science-fiction a préparé la société japonaise à l’avenir, aux robots par exemple. C’est encore une différence frappante avec la France, où historiquement, il a fallu légitimer la prospective en la coupant de tout ce qui paraissait non rationnel, donc la science fiction, l’utopie, et dans une certaine mesure la philosophie : merci Descartes !

Comment percevez-vous le lien entre prospective et utopie ?

La pensée utopique qui reste extrêmement forte dans nos sociétés fait ressortir les valeurs sous-jacentes au futur que l’on souhaite. Dans des exercices de prospective normative, en travaillant sur le souhaitable, on est parfois très proches de l’utopie. La pensée des possibles est bordée par l’utopie et la dystopie.

Dans l’histoire récente de la prospective, quelles grandes inflexions percevez-vous ?

On admet aujourd’hui, au niveau international, que trois grandes générations se sont succédées dans l’histoire de la prospective. La première, la génération de Gaston Berger, correspond à la prospective française, qui est une pensée du 19ème siècle, horizontale, savante.

La pensée de la deuxième génération, celle des ingénieurs, est technologisante, encline à la formalisation mathématique. Elle a émergé dans les années 70 avec les grands modèles mondiaux de Jay Forrester, et s’est achevée au milieu des années 90. Elle a donné lieu au concept de prognosis dans les pays d’Europe de l’Est, est présente dans le courant du technology forecasting et du technology assessment, en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis. L’Europe latine n’a pas adhéré à cette prospective, restant très attachée à la pensée globale de Gaston Berger. Cette prospective ne fait plus sens. L’explication de ce tournant est d’ordre historique : après la Chute du Mur de Berlin en 1989, les questions de sens sont devenues premières.

Depuis, une troisième génération, au niveau européen, revient à la pensée plus philosophique de Gaston Berger. Au niveau mondial également, je tire de mes contacts avec l’étranger la conviction que la question technologique n’est plus centrale, on est partout revenu à la question des finalités, par exemple de ce que signifie le développement durable, du comment s’adapter au changement climatique… C’est dans ce cadre que la prospective territoriale est apparue : sur le terrain, elle n’était plus l’affaire des ingénieurs, mais essentiellement de personnes venant des sciences composites du territoire, géographie, économie du développement, science politique…, qui regardent le territoire sous un angle systémique, et du coup ont court-circuité la pensée technologisante de la deuxième génération. Ils ont contribué à la grande réflexion des années 2000 sur ce qu’est un territoire, ce qu’est le développement, comment gérer le capital humain, les flux, la mobilité, etc.

La France a-t-elle une spécificité en matière de prospective territoriale ?

Nous avons en France beaucoup progressé en matière de prospective territoriale grâce à la décentralisation et parce que la prospective était imposée par la loi, dans les SRADT et les SCOT. Cela nous a donné une longueur d’avance par rapport à d’autres pays qui viennent chercher chez nous des bonnes pratiques. Mais la prospective territoriale n’avance plus en France, et pour tout le reste, la pensée du futur, la prospective des entreprises, ou ce que l’on appelle la prospective globale, nous sommes complètement dépassés, c’est à l’étranger que tout se passe. La France est en jet lag, en décalage, par rapport au reste du monde.

Qu’est-ce que la « prospective globale » ?

Non pratiquée en France, elle permet de penser les problèmes à la fois au niveau mondial et sur le plan de leurs applications nationales. Les problèmes d’éducation par exemple sont universels, se posent sur tous les continents de la même manière, mais les réponses sont distinctes selon les pays et leurs degrés de développement, et distinctes également sur le plan opérationnel. Cette prospective est en partie commandée par des institutions internationales, en partie par des gouvernements, tel le Royaume du Maroc qui nous a commandé en 2005 la création d’un institut de réflexion sur les grands problèmes mondiaux et la manière pour ce pays d’y répondre. L’Institut Royal des Etudes Stratégiques est aujourd’hui pleinement opérationnel.

La France serait donc selon vous en retard…

Oui, et à plusieurs niveaux. Je suis frappée par la prise de conscience mondiale de la transition en cours. Toutes les grandes entreprises qui veulent perdurer réfléchissent sur cette transition. En France, cette réflexion n’est pas produite, aucune entreprise ne paiera un cabinet de prospective pour cela.

Comment expliquez-vous cette exception française ?

La France est en perte de vitesse significative sur le plan de la réflexion intellectuelle, car nous sommes enfermés dans la langue française, boudons l’anglais, et parce que nos intellectuels sont tellement confits dans leur supériorité qu’ils refusent de se frotter à d’autres pensées, à d’autres intellectuels au plan mondial. Enfin, c’est une troisième raison, les grandes personnalités de la prospective en France ont joué l’atomisation au lieu de jouer l’union, ce qui ne paie pas à l’international. Il aurait fallu être inclusif et faire de la prospective française un fer de lance, à l’image des Finlandais.

En France malgré tout, la prospective du présent n’a-t-elle pas été une tentative de renouvellement, en faisant intervenir des chercheurs en sciences sociales sur le terrain, en soulignant l’importance du débat, de la participation, a contrario d’une tradition prospective quelque peu aristocratique, réservée à des experts…

La prospective du présent est un coup marketing, elle ne dit rien d’autre que ce qu’écrivait Gaston Berger. Quant à la dimension aristocratique de la prospective, elle est à chercher du côté de Bertrand de Jouvenel, certainement pas chez Gaston Berger. L’opposition des deux hommes s’est précisément opérée sur ce point, l’un qui est resté en France pendant la guerre et s’est battu, l’autre qui est parti en Suisse, l’un qui venait d’un milieu de gauche, l’autre d’extrême droite… Gaston Berger a été le premier à dire qu’il faut se rassembler pour penser le futur, que la prospective ne peut se penser seul et en chambre. Il a fait descendre la pratique prospective dans les entreprises, et quand il a créé l’INSA à Lyon, ce n’était pas l’ENA, la sélection se faisait sur la base de la capacité des étudiants. Bertrand Jouvenel que j’ai rencontré sur le tard reconnaissait lui-même qu’il avait enfermé la prospective dans une prospective de salon.

Votre point de vue sur la prospective dans les entreprises ?

La prospective y est extrêmement fluctuante, elle n’est pas portée sur la longue durée, contrairement à la fonction publique où elle est beaucoup plus pérenne. Je vois deux raisons : une entreprise en réalise quand cela va bien, l’abandonne en cas de difficulté, parce que les budgets d’études et de prospective sont les premiers à être coupés. Chez L’Oréal, Kodak, Décathlon…, la prospective a connu un âge d’or puis un déclin.

La deuxième raison tient aux personnes : la manière dont une entreprise se positionne par rapport au futur est liée à son dirigeant. Olivier de la Roussière, président de Vinci Immobilier a ainsi une pensée du futur, parce que c’est dans sa nature ; son successeur pourrait ne pas l’avoir, et décider d’arrêter les activités de la fondation Vinci.

Quels sont les grands enjeux de la prospective en France ?

J’en vois deux : faire évoluer la discipline, donc faire de la recherche, et progresser dans la formation.

En matière de recherche, la France n’existe plus dans le panorama mondial. Toutes les publications paraissent en anglais, et toutes les évolutions majeures de la prospective, en termes d’outils et de concepts, se font dans le monde indo-pacifique. Ceux qui parmi les Français entendent faire de la recherche doivent accepter de la produire entièrement en anglais. Si l’on veut continuer à exister, il faudrait aussi arrêter de jouer les uns contre les autres et investir massivement dans ce domaine.

Le deuxième élément est la formation. Nos clients nous demandent de leur fournir des instruments de sensibilisation, et de formation à la pensée prospective. En France, seul le CNAM enseigne la prospective, même si des unités de valeur existent dans quelques universités. Mais cela va changer, en particulier par les initiatives prises à l’université d’Angers.

Dans une organisation, qu’est-ce qui fait la prospective a une portée : qu’elle influence les projets, les orientations stratégiques, des décisions ?

La première condition de son influence est qu’elle soit portée par le plus haut niveau, par une hiérarchie forte et impliquée. Il faut voir que la prospective arrive toujours en surplus d’une activité professionnelle déjà chargée, donc est mal accueillie au départ. Les uns et les autres commencent à s’y intéresser parce qu’on leur en a donné l’ordre. Une fois que l’on commence, certaines personnes montrent une aptitude à la prospective, d’autres non. Les 30-40 ans sont les plus enthousiastes : ils y trouvent une respiration intellectuelle, ont le sentiment qu’enfin on leur parle de la modernité, des changements en cours. Ensuite, ils y trouvent des applications, en créant eux-mêmes les modalités opérationnelles. Nous nous contentons de leur offrir une opportunité, de les mettre en appétit. Quand nos clients nous rappellent, plusieurs années après un exercice de prospective, je suis toujours frappée par les résultats, toujours supérieurs à ce que nous imaginions. Cela tient à l’investissement des personnes.

L’influence de la prospective est aussi liée à la culture de l’organisation. Certaines entreprises, c’est le cas surtout aux Etats-Unis, construisent leur mobilisation et leur performance sur une vision du futur, ce qui les rend plus flexibles, proactives, a contrario des entreprises en France, davantage dans le registre de la réactivité. Dans le monde américain, c’est lié sans doute à une confiance en l’avenir qui nous fait de plus en plus défaut.

Quel lien faites vous entre prospective et confiance ?

Il faut avoir envie de construire l’avenir, avoir confiance en l’avenir pour aller de l’avant, partir de l’idée que l’on peut changer les choses pour aller vers le mieux… Sinon, vous restez dans votre cocon, ne bougez plus, et cherchez à conserver ce que vous avez déjà. La sinistrose française est un handicap majeur pour construire le futur, pour la prospective et pour obtenir de la performance. Quand je voyage à Hong Kong, ou en Corée, je sens une envie d’avenir.

La prospective est-elle un outil dont le management peut se saisir ?

Je distingue la prospective stratégique qui se fait au niveau du top management, et la prospective managériale réalisée au niveau du mid management. L’objectif de la prospective stratégique est d’éclairer le top management sur des orientations très importantes pour l’entreprise, des décisions éminemment stratégiques. La prospective managériale en revanche va aider le management à mieux organiser les process, mieux prendre en compte les contraintes, mieux manager les hommes au quotidien, améliorer le bien être au travail, etc. Un modèle peut être trouvé dans le « Google management ».

La première est plutôt une prospective exploratoire, le groupe L’Oréal par exemple a besoin d’une prospective exploratoire pour aller toujours plus loin dans la conquête de nouveaux marchés, alors que la seconde est une prospective normative.

Les enjeux sont clairement du côté de la prospective managériale, car on a beau se fixer les meilleurs objectifs possibles, si le corps de l’organisation ne suit pas, ces objectifs ne seront pas remplis. Le processus d’adhésion au projet fait partie de la prospective. Dans le Living Lab, on est ainsi dans un processus de prospective managériale.

Comment voyez-vous le lien entre la prospective et l’innovation ?

A partir du moment où l’on amène les participants d’un exercice de prospective à penser et à poser les choses de manière différente, nous les préparons à l’innovation. De la démarche systémique, des liens établis entre des domaines, entre des disciplines, entre des pratiques, naît l’innovation. J’impose ainsi à mes clients le « mind map »  : en croisant des données, ils se mettent dans une posture qui rend possible l’innovation, enclenche une force de transformation en rebondissant sur les projets opérationnels.