Les mutations de la société de consommation

Philippe Moati est professeur d’économie à l’université Paris-Diderot et chercheur au sein du Laboratoire Dynamiques Sociales et Recomposition des Espaces (LADYSS – UMR 7533). Après avoir été directeur de recherche au Crédoc, il a cofondé en 2011 l’Observatoire Société et Consommation (Obsoco). Philippe Moati s’affirme comme un spécialiste reconnu de la consommation et du commerce en France. Après avoir publié notamment « L’avenir de la grande distribution » (2001) et « L'économie des bouquets : Les marchés de solutions dans le nouveau capitalisme » (2008), il offre une nouvelle analyse de référence des transformations en cours de la société de consommation et de ses implications pour le secteur du commerce dans son dernier ouvrage, « La nouvelle révolution commerciale » (2011).

Dans votre dernier ouvrage, vous expliquez que la société de consommation est entrée de plain-pied dans une économie de services, dans laquelle la logique de la relation de service tend à se diffuser à l’ensemble des entreprises. Or, selon vous, cette évolution a été amorcée plus tardivement dans le commerce. Le commerce est-il en train de rattraper son retard ?

Dans le discours, on observe effectivement une vraie prise de conscience, notamment de l’importance du client. Les acteurs du commerce sont tous plus ou moins conscients que leur modèle est en train de prendre l’eau, qu’il est désormais nécessaire de s’écarter d’une conception assez basique de leur métier qui consiste à acheter des produits pour les revendre, pour s’approcher d’une posture servicielle selon laquelle il faut rendre service à la clientèle. Cela dit, si l’on regarde ce qu’ils ont entrepris concrètement, et si l’on s’intéresse en particulier à la grande distribution, le chemin parait encore long.

A l’heure actuelle, on peut observer plusieurs grandes évolutions. Le renforcement de l’orientation-client au sein du commerce passe tout d’abord par l’affirmation de stratégies de segmentation/différenciation fondées sur des modèles économiques à plus forte valeur ajoutée. Les grandes enseignes sont entrées dans un processus de diversification de leurs concepts de magasin. Elles s’efforcent désormais d’exploiter les marchés de masse au travers d’une addition de concepts s’adressant chacun à un segment de consommateurs. Les exemples sont multiples dans l’alimentaire – Carrefour, Monoprix, etc. – comme dans le non-alimentaire – H&M, Zara, etc. Une autre évolution significative est l’essor du drive, particulièrement spectaculaire ces toutes dernières années. Même si le déploiement massif de ce nouveau mode de distribution répond d’abord à des logiques de conquête de part de marché, le succès qu’il remporte auprès des consommateurs permet aux enseignes de comprendre qu’il existait un manque dans le modèle traditionnel de la grande distribution, que les consommateurs étaient en attente d’un service de réapprovisionnement de la maison plus ergonomique, plus pratique, etc.

Enfin, un troisième élément qui contribue à faire avancer les acteurs du commerce vers un modèle plus serviciel est le développement de la consommation collaborative : les enseignes de bricolage qui se mettent à louer du matériel, Ikea qui se lance dans la vente de produits d’occasion, etc. Ces différentes évolutions traduisent une prise de conscience que les attentes des consommateurs ont évolué et qu’il faut tenter d’y répondre.

A priori, on peut penser que cette évolution du commerce vers une logique de relation de service donne une importance accrue aux relations directes avec le consommateur et donc à l’économie de proximité. Qu’en pensez-vous ?

Ce n’est pas si évident que cela. Ce qui est certain, c’est effectivement l’importance croissance de la proximité relationnelle dans la création de valeur et la compétitivité des enseignes. Toutefois, cet impératif implique-t-il une proximité physique ? Cela ne va pas de soi. La question cruciale ici est de savoir comment proposer une relation de service à la masse des consommateurs tout en restant dans un modèle économique compatible avec les marchés de grande consommation. D’une certaine manière, l’artisanat d’hier avait une dimension éminemment servicielle, avec une production sur mesure découlant d’une écoute des besoins de chaque client. Mais celle-ci avait un coût particulièrement élevé et qui resterait prohibitif aujourd’hui. L’évolution vers le sur-mesure de masse passe par une industrialisation de la relation de service.

A cet égard, le recours aux technologies numériques apparait comme un levier de productivité incontournable. Amazon est un très bon exemple ! Elle fait figure d’excellence en matière de relation-client, alors que celle-ci repose très peu sur une interaction humaine. En effet, la qualité de l’accompagnement du processus d’achat repose ici sur l’automatisation des différentes composantes du service (information, conseil, commande, paiement, livraison, etc.). Par exemple, les suggestions d’achat qui sont faites aux consommateurs durant leur navigation sur le site s’appuient sur des algorithmes de profiling particulièrement puissants. A l’ère du big data, on peut penser que ces outils ne vont cesser de gagner en pertinence.

Second levier de productivité, faire faire une partie du travail aux consommateurs. Grace aux nouvelles technologies encore une fois, il est possible de mettre en réseau les consommateurs et de créer une communauté qui va prendre en charge une partie de la chaine de valeur de la relation de service. Récemment, la banque ING direct a créé le « web café », une communauté de client mobilisée pour constituer un forum d’entraide. C’est donc le service-client qui se trouve externalisé auprès de la clientèle elle-même. Cette communauté est également sollicitée pour aider l’entreprise à améliorer l’adaptation de son offre de services à la demande. C’est le service marketing-innovation qui se trouve cette fois-ci en partie confié aux consommateurs. Notons qu’ING direct n’est pas la seule à faire cela. Auchan s’est associé avec Quirky pour lancer une plate-forme collaborative. Carrefour a mis en place il y a quelques mois un site qui s’appelle « si j’étais Carrefour ».

Toutes ces évolutions témoignent d’une proximité relationnelle inédite entre les grandes enseignes et les consommateurs, une proximité qui peut apparaitre à certains égards comme de l’anti-proximité physique. En même temps, pour tempérer ce que je viens d’exposer, certaines dimensions de la relation de service imposent encore une proximité physique, voire des relations en face-à-face.

C’est-à-dire ?

D’une manière générale, si l’on veut se faire une idée de la direction vers laquelle on va, je crois que la trajectoire qu’a connue la banque nous donne une bonne image. On observe une baisse d’intensité relationnelle en face-à-face mais une intensification des relations à distance. En effet, une grande partie des tâches a été automatisée et confiée au client. Au-delà des distributeurs automatiques de billets, on pense bien évidemment aux multiples opérations que l’on peut désormais faire en ligne. Autrement dit, on se rend de moins en moins en agence pour les besoins bancaires courants parce que ceux-ci sont de plus en plus satisfaits via les interfaces numériques. L’essor des banques en 100% ligne vient également confirmer cette évolution. Jusqu’à présent cette évolution ne s’est pas traduite par une réduction du réseau d’agences, mais cela ne saurait tarder car la proximité de l’agence est de moins en moins importante pour le consommateur et la densité des réseaux pèse de plus en plus fortement sur les coûts d’exploitation des banques. Ce qui conduit in fine à une redéfinition du rôle des agences, celles-ci ayant de plus en plus vocation à proposer des services à plus forte valeur ajoutée, délivrés par des conseillers en capacité de proposer des offres personnalisées, sur la base d’une connaissance précise de l’historique et des besoins des clients.

A mes yeux, le principal enseignement des évolutions du secteur bancaire est que la diffusion du paradigme de la relation de service au commerce semble surtout se traduire par une densification des relations online entre les enseignes et les consommateurs, et des relations physiques moins fréquentes mais à plus forte valeur ajoutée. Ceci a et aura nécessairement un impact sur les concepts, les formats, le nombre et la localisation des points de vente. Ces derniers deviendront sans doute davantage des lieux de démonstration (showroom) et de conseil, de retrait des commandes passées online et de contact avec le service après-vente. Le renforcement de l’économie de proximité en termes de nombre de points de vente et de personnel n’a donc rien d’évident dans cette configuration. En définitive, pour que l’économie de proximité profite pleinement de l’économie de services, il faudrait que l’on bascule plus franchement vers des modèles serviciels de type économie de la fonctionnalité, dans laquelle on ne vend plus le produit mais sa fonction. Ce qui appellerait davantage de relations de proximité pour mettre en place et maintenir le service, fournir les consommables, etc. Or, pour l’instant, l’économie de la fonctionnalité ne constitue encore qu’une ligne d’horizon.

Comme vous le soulignez dans votre ouvrage, la période récente est aussi marquée par l’essor du e-commerce. On peut voir dans ce dernier un redoutable concurrent pour le commerce physique dans la mesure où il arrive à combiner des prix bas à une offre particulièrement large. En même temps, d’autres analyses voient dans l’essor du e-commerce et, surtout, du m-commerce une opportunité pour développer le CA des enseignes physiques. Quel est votre sentiment ?

Nous sommes justement en train de réaliser une enquête à ce sujet auprès de dirigeants d’enseignes du commerce pour recueillir leur vision du point de vente à l’horizon 2024. Les premiers éléments qui ressortent de ce travail c’est que, après une phase de panique où les acteurs anticipaient une énorme percée du e-commerce, la croyance collective actuelle fait la part belle aux stratégies cross-canal. Ces stratégies auraient la vertu de lever la concurrence entre canal physique et canal numérique, canaux qui seraient avant tout complémentaires. La meilleure illustration de cela est l’engouement actuel pour la logique « web to store » qui suggère que les sites et les applications web peuvent renvoyer des consommateurs vers les magasins, par le biais notamment d’envois de coupons promotionnels uniquement valables dans les points de vente, et du retrait en magasin des commandes réalisées en ligne (click and collect).

Je ne crois pas un instant à cette nouvelle vision. Force est de constater que l’achat en ligne avec livraison à domicile ou dans des points relais continue de progresser vigoureusement. Or, dans un contexte où les marchés de consommation grand public stagnent, la progression du e-commerce se fait nécessairement au détriment des magasins. De mon point de vue, on peut s’attendre à une profonde restructuration de l’appareil commercial physique à l’avenir en raison du recul de l’activité commerciale en magasin et de l’accumulation de surcapacité en termes de surfaces de vente puisque celles-ci continuent encore aujourd’hui de croitre fortement. Bref, le recul du chiffre d’affaires par m² se traduira tôt ou tard par une augmentation des taux de vacance, des friches commerciales et enfin des disparitions d’enseignes.

La puissance des grandes enseignes ne leur confère-t-elle pas un avantage sur les commerces indépendants pour s’engager dans « la nouvelle révolution commerciale » que vous décrivez ?

Je rappellerais tout d’abord que, par définition, les logiques de relation de service, de positionnement sur des segments précis de consommateurs, ont toujours constitué la manière avec laquelle les petits acteurs du commerce pouvaient trouver une place sur le marché. De ce point de vue, l’époque n’a jamais été aussi favorable aux commerçants indépendants de proximité puisque leur positionnement apparait bien en phase avec les transformations actuelles de la société de consommation. Toutefois, l’autre nouveauté de la période actuelle est que les grandes enseignes entendent elles-aussi développer des stratégies de niches, en investissant davantage les centre-villes, espaces privilégiés du petit commerce jusqu’ici. Et cette bascule des grands acteurs vers le commerce de précision peut effectivement être perçue comme une menace pour le petit commerce.

Cependant, je pense que les petits commerçants ancrés sur leur territoire, qui savent nourrir une vraie relation de proximité avec la clientèle ont leur carte à jouer. Le point délicat pour eux est d’être en capacité de mobiliser les nouveaux outils permettant de saisir les opportunités de l’industrialisation de la relation de service et du commerce en ligne. On les voit mal en effet construire seuls des plateformes servicielles cross-canal combinant biens et services, online et magasin. C’est sans doute là-dessus qu’ils ont besoin d’être soutenus par la collectivité, pour les aider à se mettre en réseau et à développer des outils communs. Les choses sont d’ailleurs en train de bouger en la matière. Des commerçants s’organisent pour créer des drives collectifs, des portails de e-commerce à l’échelle d’un quartier, des capacités de livraison à domicile. La mise en place récente du site sceaux-shopping.com constitue un bon exemple de ce type d’initiatives. En définitive, la partie n’est pas perdue pour les commerces indépendants car le potentiel de marché est pour eux plus important que par le passé, mais les exigences de la compétition s’élèvent. Charge à eux de se professionnaliser.