La fin des boutiques ?

L’affirmation de l’économie de service ne renvoie pas seulement à la montée de la consommation de services par les ménages. Elle se traduit plus largement par un renouvellement profond de l’articulation entre l’offre et la demande. Sur des marchés de grande consommation de plus en plus concurrentiels, les industriels et, plus récemment, les enseignes du commerce, prennent conscience que la clientèle devient un actif stratégique qu’il faut s’attacher à fidéliser en s’assurant de sa satisfaction. Ce qui est en jeu désormais, c’est leur aptitude à « rendre service » à leurs clients, c’est à- dire à s’intéresser aux effets utiles qu’elles sont susceptibles de leur apporter pour répondre à leurs besoins et à leurs attentes. Cette diffusion du paradigme de la relation de service est ainsi au coeur du basculement qui s’opère progressivement depuis la fin des trente glorieuses vers une économie pilotée par l’aval, c’est-à-dire par la demande. 

S’agissant du commerce, les acteurs sont tous plus ou moins conscients que leur modèle est en train de prendre l’eau, qu’il est désormais nécessaire de s’écarter d’une conception assez basique de leur métier — acheter des produits pour les revendre —, pour s’approcher d’une posture servicielle. Ces dernières années, ce renforcement de l’orientation-client s’exprime notamment par l’affirmation de stratégies de segmentation/différenciation fondées sur des modèles économiques à plus forte valeur ajoutée. Les grandes enseignes sont entrées dans un processus de diversification de leurs concepts de magasins. Elles s’efforcent désormais d’exploiter les marchés de masse au travers d’une addition de concepts s’adressant chacun à un segment de consommateurs. Les exemples sont multiples, dans l’alimentaire — Carrefour, Monoprix, etc. — comme dans le non alimentaire — H&M, Zara, etc.

La proximité relationnelle prend effectivement une importance croissante dans la création de valeur et la compétitivité des enseignes. Toutefois, cet impératif implique-t-il une proximité physique ? Cela ne va pas de soi. La question cruciale ici est de savoir comment proposer une relation de service à la masse des consommateurs tout en restant dans un modèle économique compatible avec les marchés de grande consommation. L’évolution vers le sur-mesure de masse passe par une industrialisation de la relation de service. À cet égard, le recours aux technologies numériques apparaît comme un levier de productivité incontournable.
Amazon est un très bon exemple ! Il a une réputation d’excellence en matière de relation clients alors que celle-ci repose très peu sur une interaction humaine. La qualité de l’accompagnement du processus d’achat repose ici sur l’automatisation des différentes composantes du service(information, conseil, commande, paiement, livraison). Par exemple, les suggestions d’achat qui sont faites aux consommateurs durant leur navigation sur le site s’appuient sur des algorithmes de profiling particulièrement puissants. À l’ère du Big Data, on peut penser que ces outils ne vont cesser de gagner en pertinence.
Ce type d’évolution témoigne d’une proximité relationnelle inédite entre les grandes enseignes et les consommateurs, une proximité qui peut apparaître à certains égards comme de l’anti-proximité physique. En même temps, pour tempérer ce que je viens d’exposer, certaines dimensions de la relation de service imposent encore une proximité physique, voire des relations en face à face.

D’une manière générale, je pense que la trajectoire qu’a connue la banque ces dernières années nous donne une bonne image de la direction dans laquelle on va. Elle nous montre en effet qu’une grande partie des tâches peuvent être automatisées et confiées au client via les distributeurs automatiques de billets et, plus récemment, les services en ligne. Ce qui conduit à une redéfinition du rôle des agences, celles-ci ayant de plus en plus vocation à proposer des services à plus forte valeur ajoutée, délivrés par des conseillers en capacité de proposer des offres personnalisées, sur la base d’une connaissance précise de l’historique et des besoins des clients.
À mes yeux, le principal enseignement des évolutions du secteur bancaire est que la diffusion du paradigme de la relation de service au commerce semble surtout se traduire par une densification des relations online entre les enseignes et les consommateurs, et des relations physiques moins fréquentes, mais à plus forte valeur ajoutée. Cela a et aura nécessairement un impact sur les concepts, les formats, le nombre et la localisation des points de vente du commerce.

Après une phase de panique où les acteurs anticipaient une énorme percée de l’e-commerce, la croyance collective actuelle fait la part belle aux stratégies cross-canal. Elles auraient la vertu de lever la concurrence entre canal physique et canal numérique, qui seraient avant tout complémentaires. Je ne crois pas un instant à cette nouvelle vision. L’achat en ligne avec livraison à domicile ou dans des points relais continue de progresser vigoureusement. Or, dans un contexte où les marchés de consommation grand public stagnent, la progression de l’e-commerce se fait nécessairement au détriment des magasins. On peut donc s’attendre à une profonde restructuration de l’appareil commercial physique à l’avenir du fait du recul de l’activité commerciale en magasins et de l’accumulation de surcapacité en matière de surfaces de vente puisque celles-ci continuent encore aujourd’hui de croître fortement. Le recul du chiffre d’affaires par mètre carré se traduira tôt ou tard par une augmentation des taux de vacance, des friches commerciales et enfin des disparitions d’enseignes.

Par définition, les logiques de relation de service, de positionnement sur des segments précis de consommateurs, ont toujours constitué la manière dont les petits commerces pouvaient trouver une place sur le marché. De ce point de vue, l’époque n’a jamais été aussi favorable aux commerçants indépendants de proximité. Toutefois, l’autre nouveauté de la période actuelle est que les grandes enseignes entendent elles aussi développer des stratégies de niche, en investissant davantage les centres-villes, espaces privilégiés du petit commerce jusqu’ici. Et cette bascule des grands acteurs vers le commerce de précision peut effectivement être perçue comme une menace pour les petits commerçants. Un enjeu clé pour ces derniers est d’être en capacité de mobiliser les nouveaux outils permettant de saisir les opportunités de l’industrialisation de la relation de service et du commerce en ligne. On les voit mal en effet construire seuls des plateformes servicielles cross-canal combinant biens et services, online et magasin. C’est sans doute là-dessus qu’ils ont besoin d’être soutenus par la collectivité, pour les aider à se mettre en réseau et à développer des outils communs.